最近的工作发生了比较大的变化，从领域执行者变为领域owner，深感自身能力，思维方式的诸多不足，正好读到李东来的《向韩先楚将军学习》的文章，讲了很多之前个人有感觉，但是未能系统整理思考的观点。
公司作为一个组织，目标是盈利活下去，而如何盈利，如何活下去一直是众多管理者需要思考的问题。作为一名非管理研发人员，之前主要关注点在开发产品，设计特性方案，完成一件件的项目交付任务，保障产品的竞争力上。产品的成功，要求产品从生产到销售，维护各领域的成功，对于产品研发，就要求研发各领域的成功。
领域如何成功？如同韩先楚认为的攻打海南岛，首要的不是钱和装备问题，而是战斗意识问题，领域内首先要解决的不是人员是否足够，业务能力是否足以支撑的问题，而是对领域能否成功，如何成功的认知问题。
结合前段时间的工作以及当前领域面临的现状，我觉得有几点需要进行反思的，下面借李东来文章的框架，谈一谈对领域工作的思考。
一、如何正确理解“一切立足领域成功”
首先，何谓领域成功？
领域成功的本质就是最大化挖掘领域价值，解决领域相关的难题，建立领域的差异化竞争力优势，最终为产品的成功作出明显的贡献。需要特别说明的是，产品内部对领域工作的认可也是非常重要的，没有产品内部的认可，领域工作的推进就会举步维艰，领域不可能成功。领域内相关产出就可能是无效产出，不可能落地为产品成功作出贡献。在本领域的工作中，一切立足领域成功，就是我们的一切工作都要服务于领域价值的挖掘，领域竞争力优势的建立和最终差异化竞争力的达成！其中，领域价值的挖掘、竞争力优势的建立都是领域长期工作，需要长期的积累，特别是差异化竞争力的建立，需要技术上的突破，这需要我们有足够的技术积累以及创造性思维；差异化竞争力的达成是结果，如果只有按部就班的完成交付，事件性例行解决问题的动作、或仅是建立起微弱的价值不明显的比较优势，但最终却没有获得明显的差异化领先的状态，就不能被称之为领域成功。打个比方，如果本领域能相比友商基线有明显优势，相比前一代产品作出亮点，成为产品主推，客户认可的主打特性时，则本领域才可能被认为是成功的。
其次，领域的成功来自于本领域每个人骨子里的求战求胜、敢战敢胜的性格状态。“林彪讲过一句话：战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，纵然理论妙笔生花，也全是白扯。而韩先楚将军的最大特点就是肯打，就是有强烈的吞掉敌人的企图心。”部门最近也在提舍我其谁，首战用我，用我必胜，这不仅仅是喊口号，版本喊的XX公司在每个领域都只能拿第一也不是一句空谈，大话。主管对我说的本领域就看你的了，既是期望也是压力。而恰恰，要达到本领域的成功，作为领域负责人就必需第一个做到求战求胜，敢战敢胜。要主动思考领域工作安排，不能看着眼前有米下锅，不思进取，或不真正承担领域责任人的职责，拈轻怕重，拣好干的但是价值不大的事情做，甚至用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。这恰恰是我作为领域负责人所欠缺的。初步分析一下，在思维方面有几方面需要进行改进：
（1）勇于投入，敢于投入：本领域起步三个月，相关工作有很多需要花时间梳理的，属于重要非紧急的事务，一直被拖着，需要抓紧梳理。自从上次交付工作完成后，思想上有一定惰性，工作上投入的绝对时间减少。在产品激进往前的大背景下，要尽快的有可展现的领域成果，必须要加大投入。同时要发挥领域内其他同事的作用，敢放权，共同承担，共同成长。
（2）敢战敢胜，甚至主动求战：例行的领导层面的沟通，领域规划节奏在领域当前阶段策略上应务求激进，频繁。尽可能展现本领域的工作，用主管的话说，不怕讲错，多和领导专家对齐，才能尽快的找出自身的不足。另外不能有给自己找个领导的心理，虽然由于部门调整等问题，存在一定程度上的职不配位，但是反思自身，何尝不是畏难情绪作怪，希望能够有个老大帮着顶下责任，分担风险。再比如，因为领导的话造成负担，认为领导层面看到的领域负责人不是我，或者认为我出头的话会对前任负责人不利，本质上这些都是畏难情绪作怪，不敢承担责任。
（3）战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰：如果说接手领域后前两个月项目接手人员青黄，时间紧，任务重，还有理由讲优先保交付外，那么步入10月底，交付工作暂告段落，领域人员陆续到位，关于领域的思考应该作为工作的重中之重。反观近一个月的工作，聚焦的重点还是事务性的工作，对领域内人员的安排也不尽合理，领域内人员的培养工作仍无章法，缺乏持续性，需要重点思考，使领域工作合理分工，稳定运作。
第三，要想领域成功本领域工作就必须超越人力预算、超越兄弟部门的限制、超越狭隘的部门合作、超越本身岗位的职责。“15兵团致电军委认为渡海作战主要是钱的问题，但韩先楚将军则认为不是钱和装备问题，而是战斗意识问题。”这个战斗意识问题在本领域可以理解为方方面面，真有的或者仅仅是人脑中想象出的限制。真正追求领域成功就必须要有超越限制的意识。用李东来文章中的话说，就是要正确理解经营和预算之间的关系。下面这段话非常好，原文摘抄：“经营不是为预算服务的，反过来，预算的本质是为经营服务、支撑战略的，而不是用来控制发展的。预算天然是一种收敛的体系，是对内的系统，关注股东的需求，而经营则是扩张的体系，是对外的系统，关注用户和竞争的需求。所以，我们不能仅仅基于预算做经营，更要基于战略、基于市场竞争结构的变化做经营。我们更加不能以没有预算为借口而消极无为，把市场机会拱手让出、白白浪费，这是我们坚决反对的！超越预算的核心不是不要预算而是要弹性预算，也不是不做资源的约束而是导向上追求胜利，把胜利放在第一位。”作为领域owner，职责就是端到端的保证领域成功。何谓端到端，端到端就是只要是领域成功需要的，就需要克服困难，超越限制的去推动相关领域事务从无到有的做起来，没有机制的建立机制，没有条件的创造条件。
在工作中，如领域确实需要，应该勇于打破已有的方案架构约束，突破版本人力约束，对于认定有重要价值的idea，或者重要的工作，应该充分准备，对现有的限制提出挑战。
文章中有关于KPI考核指标的描述，作为领域owner没有其他的KPI指标，唯一的指标就是领域成功。但是对于领域内其他成员，要求首先是执行力，在已有KPI满足条件下，应对领域成员提出更高要求，要求进行超越本职工作的思考。
二、关于领域目标的思考
领域目标可以作为牵引，引导领域内成员进行主动思考，贡献自己的智慧。如果本领域从上到下所有人都是机械执行，都在等待领域owner分配任务而自身不积极思考，那么整个组织本质上就是“一个脑袋”的思考与决策，领域owner就很可能变成瓶颈，工作不忙思考多一点，工作忙则思考少一点，思考少了会造成工作无法顺利及时推进。如果领域owner思考方向错了则领域要走弯路，浪费时间。
借用李东来文章的描述方式：向上要提出领域理论的天花板，向下只需要明确界定哪些方向是已经被彻底否定的，那么这中间大量的空间就要留给整个领域内的同事来弥补。
三、如何正确理解组织内部上下级之间的良性互动
“作为下级。如果认为某件事重要，就要敢于向上级大胆谏言、申请、争取，这是对自己职责本身的负责。”在向上汇报，管理领导时需要练习加强汇报，沟通能力，尽力做到站在领导角度思考，言简意赅，为领导节约时间。
对于领域中的成员，李东来文中的描述同样适用，“要避免因为几件事而互相“扣帽子”或者对人直接定性，我们对任何人都要以发展的眼光来看待，不能“一棍子打死”。”回想职业生涯，就事论人总是会被打脸的，要相信自己的团队成员。
四、领域owner的领导力建设
首先，领域owner遇到困难应该身先士卒，当领域出现困难时，领域owner肯定是冲在最前面的，承担的责任也是最大的。如此才能激发领域内成员攻坚克难，勇往直前。
其次，鼓励领域内成员试错，但就像李东来文章中说的，“要敢于犯“创造性”的错误，减少犯重复性的错误，杜绝犯原则性的错误，可以犯建设性的错误。更重要的是，我们要从错误和失败中总结经验教训、汲取成长营养。”出现错误领域owner是第一责任人！
第三，要学会抓大放小，充分授权，学习如何对领域内成员能力进行评估，将自己的主要精力释放出来进行领域层面的思考。
最后，领域owner在考虑工作时，要考虑领域内成员的发展，让底下兄弟们有肉吃，底下兄弟才会乐意跟着干活。如何做到事成人爽，通过工作培养人，使底下兄弟获得更好的发展，是领域owner一直要思考的问题。
以上是近期对领域工作的一些反思，总结以下，领域工作的开展，要围绕领域成功的目标，充分发挥领域成员的作用，有敢于成功的行动和勇气，做出突破性的工作。
