作者萨提亚•纳德拉，是微软的现任CEO，2014年上任以后，带领微软积极转型，三年时间使微软市值翻番，从低谷期再次崛起，重回市值世界排名第一。
他做对了什么呢？
在业务上，艰难地放下曾经的利润主要来源，以个人电脑为主要载体的视窗系统，也迅速承认收购诺基亚是一个错误，重新定义战略方向。
放下既得利益，说起来容易，做起来痛苦。每一个尝试转型的人，相信都曾感同身受。
面对此前的竞争对手，则放低姿态去合作，让自己做好服务者的角色。
在内部组织上，打破微软日渐形成的官僚体系，只要能激活组织，本来级别低了两级的管理者，也可以参加高层会议。而170多位顶级高管，被整车整车地拉去拜访客户，倾听客户的长远需求。智慧，不再被用于内部争夺资源，而是用来帮助客户。
比尔.盖茨时代，微软的愿景是“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”，这个愿景早已经实现，微软的员工缺乏斗志。萨提亚•纳德拉把重塑公司文化放在第一位，让全员思考：世界为什么需要微软？
萨提亚•纳德拉的观点是，在移动互联网时代，人类应该体验跨设备流动的快乐，微软的战略方向是移动为先，云为先，从而通过自己的技术，帮助客户体验移动设备一体化的快乐。这样的使命鼓舞着员工。
结合自己喜欢的板球，和在微软的工作经历，萨提亚•纳德拉提出领导力的三个原则：1，不遗余力地竞争。尊重对手，但是别胆怯，充满激情地放手一搏。2，坚持强调团体意识。如果某些成员单兵作战，那么即使能力再强，也拿下。3，同理心。
组织管理中的同理心，既指感同身受地理解处于弱势地位的客户、合伙伙伴、组织相关方的人群；也指理解团队成员，帮助员工展现最优秀的一面，不断地赋能团队。
萨提亚•纳德拉领导下的微软，注重激活个体的活力。他不断地呼吁微软的全体员工，要具备成长型思维，不要害怕出丑，不要害怕失败，不要害怕被别人以为不聪明，而是致力于个人成长。
同理心，是巨头微软最难重获的能力，因为用户和企业主之间，组织和员工之间，存在着权益的博弈关系。价值的分享和传递，总有损失的一方，所以企业越强大，就越难始终保持和用户、和员工的同理心。
因为儿子的脑瘫、女儿的学习障碍，萨提亚•纳德拉体会到了弱者的感受，在同理心方面有自己的深刻领悟。也许正是这份经历，帮助他做到了对用户、对竞争对手、对公司每个人的重新尊重。
这份人文关怀，也许正是微软刷新后的企业文化的精神所在。
