第5章 要事优先
把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。
应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。
有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。第一，他们低估了完成一件任务所需的时间；第二，一般的管理者（往往也是不大有效地管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后；第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻。
有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划。.......所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人总是人，有谁能够预见未来？昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢、如何睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的行动。......要把今天的资源揉入到创造未来中去，每一位管理者都必须不停地投入时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策，他在这方面所耗的时间，应该比其他任何任务所耗的时间都多。
每一项管理规定、每一个组织、每一个机构，都要视为是“临时性质”的，经过一定年限后便该自动失效。否则，也必须客观地研究其存在的价值、成果和贡献，再重新立法来延长其有效期。
“计划检讨”制度：删除过时和无效的计划。任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。
各个的管理者在抱怨别的组织存在官僚习气的同时，也该检讨自己的组织是否充满了形形色色的“控制机制”，其实却什么也控制不了。
自我检视一切方案、活动和任务，自问：“这件事现在还有继续做的价值吗？”
尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。
一项新工作在开始之前，便该有遭遇极大困难时予以克服的手段，否则开始时便种下失败的种子了。要准备克服重大困难的手段，唯一靠的住的办法只有靠最有才干的人来主持。但是最后才干的人，通常总是太忙了，如果不把他原有的负荷减轻，怎能期望他再承担新的工作？
老实说，做一项新工作，本身就是一场赌博。倘若再另聘新人来做，就更是赌上加赌了。......当然，任何一个组织都必须时时注入新的血液。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之处。......任用新人，可用在“比高层略低”的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。
要“出新”，必从“推陈”着手。......严格来说，任何一个组织，都不缺乏新的创意，所缺乏的是创意的执行。......人人都在为昨天的任务忙碌，就无法获得新生机。
除非组织中人人都能以某一任务为己任，除非人人都能以新方式来处理其原有的工作，除非人人都确认有承担新工作的必要，除非人人都能将管理者的新计划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无法完成。......而一事无成，正式身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的结果。
如何决定事务的优先级，研究起来其实不复杂。其实，在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。......以下是几条可以帮助确定优先级的重要原则，每条都与勇气密切相关：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高、要有新意，不能只求安全和方便。
试看许多卓有成就的科学家，与其说他们的研究能力决定了研究成果，倒不如说是他们寻求机会的勇气决定了研究的成果。......如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战，那他们纵然能够成功，其成功也相当有限。......所以真正的成就，只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人，属于那些能把别人确立的准则只当做制约因素，而不当做决定因素的人。
在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。
化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产力。解决旧问题，总不过是恢复昨天的平衡而已。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。
