前两天的“改过”论坛讨论，有一个学员提出了一个问题，什么才是真正的试错？

他举了一个当地的例子：一个做家电制造的企业家，净资产10个亿。2012年，他投资5千万做房地产，有人劝他不要做，他说，试试水。一年下来，亏了三千万。第二年，他说，如今我自己操盘，又投了2个亿，失败。

这下消停了一阵子，15年新材料风起来了，他又想着试试。不但自己投，还拉着人家借贷，不到半年，企业出了问题，一夜之间，他破产了。

这个故事的发生地在浙江慈溪。江浙这样的地方，聪明人遍地都是，几十年经营下来，出现了很多的中小型企业，也涌现了一大批的企业主。这些人往往八九十年代就开始创业，如今人到中年，资产基本上亿，但事业也到了瓶颈期。于是很多人想着要未雨绸缪，搞个新产业来再创“第二春”。

当然了，这是好事，鸡蛋不能放在一个篮子里，普通人都懂的道理，何况个人责任和影响更重大的企业家。但积极尝试不一定是好事儿，说着试试水却一股脑把自己给淹死的，也不在少数。

这是一个普遍存在的问题，其背后的逻辑是，管理者如何在认识自身、了解外部环境的前提下做出决策，避免盲目选择而导致的资源浪费。换句话说，这就是认知系统和决策模型的联合演习，在这套系统下，抛去情怀、偏好、梦想这一类的感性因素，运作会更加有效。

比如很多人都坚信的一个理论是，就算我这次犯了错，也能收获经验，为下一次成功做好准备。然而事实是，很多人在犯了一次错之后，未必真正“收获”了什么经验，反而是失去了错第二次的机会：胆小的怂了，从此不再越雷池一步；胆大的冲了，踩了一次雷没死，多踩几次，总归会死。

调节定向理论中把人分为两类，一是预防定向（prevention focus），二是促进定向（promotion focus）。预防定向者目标状态为责任和安全，促进定向者目标状态为抱负和完成，对于企业主来说，认识到自己属于哪一类人是最基本和最重要的问题，因为这种动机原理最终会影响三个方面：认知、决策和行为。

比如乐视的贾跃亭，从手机到体育再到汽车，七大生态变成了七个大坑，硬生生拖死了乐视这个曾经的“明珠”，；再比如迅雷的程浩，错过了浏览器、错过了流媒体、错过了手机应用商店，大把的好机会都拱手让人，如今尴尬也就不足为奇了。

搞明白了那些“潜意识”，接下来要做的，是实施的具体步骤。万科转型“配套城市服务商”之前，成立了一个试错委员会，对不同的新模式展开逐一的尝试和探讨。这个委员会干得还不错，万科的养老业务、社区智能、度假物业等领域都各有进展，不过万科家大业大，多元化的计划不急于求成。这就是有明确试错计划的企业，每一步稳扎稳打，局面永远在可控范围内。

与之相对的就是海底捞，2016年海底捞在成都简阳开了个时代广场，开业当天据说轰动了整个城市。海底捞的董事长张勇表示，在简阳建设购物中心是为了加速海底捞在四川的拓展速度。这个尝试办的有点糙，因为去过这个广场的业内人士曾表示，“无功无过，普普通通”。事实上，海底捞原本也没有进军房地产的计划，只是“老家给了块地”，禁不住诱惑而已。

不知道这个项目运转盈利了没有，如果亏损了的话，恐怕张勇会后悔当时面对大好机会时，动的贪心。

这就是不同的试错状态，比起一时激情，团队和耐心的帮助总是更加有效一些。不过这是在实业层面，如果是在互联网或者人工智能能新兴行业，那么抓住时机和多种尝试才是可能突破的途径。

凯文·凯利（Kevin Kelly）就曾建议中国人工智能产业应该多多尝试新的东西，“如果有目标的话，你只会想要去最优化你已经知道的，在没有目标的情况下，你才能有开放式的发现，冒险和大胆的事情。”这是在淘汰速率极高的新兴行业需要明白的一件事。

最后，有学员曾经提出来，他的尝试新方向，是跨界研发一种新型家用产品，这算不算是一种试错行为？

和他的前期沟通中，我们知道，在他的内心评估表里，这个项目的价值远高于原有项目，他是把这个项目当做了二次创业。所以当我们问他，你对这个项目有多大的失败承受力时，他沉默了。

是的，说到底，试错是一种商业行为。你要接受，它是会失败的。

“

总结一下，我们今天的问题是

如何才能进行有效的试错？

有三个步骤：

第一，审视你到底是什么属性的人；

第二，为试错投资做出合理的计划；

第三，接受试错行为失败的可能性。

”

其实还有更简单的一句话解释，天时地利人和。很多时候，我们要讲的所有道理，已经被古人说完了。你要能拿过来用一用，一切都很简单。