【018互联网+时代，行业产品如何设计】

2016-07-27吴海燕EverydayFighting

互联网+时代，行业产品如何设计

互联网+已经无处不在，继O2O之后，互联网+金融，互联网+教育，互联网+医疗，在唯快不破，用户至上，免费等互联网思维之下，颠覆性的变更正在蔓延。传统行业包括电力、交通、大宗商品贸易等也在寻求变更。这种行业属性强烈，并且行业问题和固化思维深重的行业产品如何设计，是对产品经历的一大挑战。

如何做好行业产品？我们可能不再从大众用户的角度进行产品功能设计和思考，而是在基本产品方法的基础上，产品视角更加具有行业性，从行业产业结构，行业特性，行业从业人员的链式流程中进行产品深度和广度的拓展。更重要的，需要在产品设计中，找到符合该行业商业特性的产品模式，既要符合用户利益，又要满足行业发展趋势。以下是几个基本的方法和步骤：

1

了解行业，抽象行业模式

快速了解一个行业，是产品经理必备的技能。除了本身在这个行业工作多年的人以外，大部分对行业的了解需要进行抽象和流程梳理。

首先是获取行业的基本资料。最快速能够获取行业数据的，莫过于去读行业的招股说明书。将过去2年该行业中代表性公司的招股说明书拿到，其中就有几个模块专门阐述行业现状和行业数据。同时还可以根据说明书中的产品介绍和基本数据部分，获知行业目前比较热门的产品有哪些，重点企业，龙头企业有哪些。

在了解行业基本情况后，就是对行业的抽象，分析行业价值。比如说电力行业，它存在的价值是什么？电力关系到国计民生，是一项基本的生存资源。除了具有民生属性外，电力也具有商业属性。电力营销，配送，以及电力行业附属设备的生产，是具有一定市场性的，在生产商中，不乏电力设备和服务厂商。

了解整个链路上的环节有哪些，分别创造了什么产品和价值，利益结构如何。这个点的分析有助于我们对一个行业进行拆分，仍然以电力行业为例，整个电力行业涉及到发电、输电、营销、配送、计价等基本环节。每个环节上面又分别以区域，省级，地级公司为单位进行单独管理。目前很多硬件设备和人力服务都是各自为营，标准统一性不强，但是各个环节均有大量利用也有大量浪费。

确定我们要解决的是行业中的哪些问题，这个问题涉及到的用户，以及产生的利益如何分配。大的行业链条梳理完成后，就需要找到产品的切入点。行业产品的设计原则，首先要有的一个思维就是知道自己能做什么，不能做什么。然后在选择好切入点的基础上，分析痛点，比如是否可以协助一些设备厂商进行拳头产品的销售，或者对于一些电力所需要的人工服务，进行培训和整体输出，又或者从老百姓角度出发，如何提供更便捷的电力服务，如移动充电桩，或者太阳能电池等产品的垂直电商平台等。

2

结合行业特性，确定产品边界

有些行业之所以还没有被颠覆，必然有其特殊的原因。我们首先要把这些原因挖掘出来，这样才能摸准命门，知道产品能做什么，同时在哪个环节切入。概况的讲，未被颠覆的行业可以从下面几个角度来解释：

1.垄断性行业。这种行业整体市场份额已经被几个大的巨头进行瓜分，进入壁垒高，更有可能的是国家资本参与其中。那么在选择这个行业的时候，就需要慎重，一方面会花费大量的成本去应对监管，同时真正进行你死我活的拼夺的时候，毫无优势可言。余额宝掀开了互联网金融变更的盖头，但我们可以看到，各大银行和国家队已经完成了产品的覆盖和触发了更激烈的竞争。与此同时存在的是各个监管部门的政策约束和权力保护；

2.受众不是互联网用户。这种情况是从用户角度来看，比如说农业相关的产品，中老年产品。本身用户对互联网的认知和使用并非重度，在这些用户中推广产品，第一需要做的是用户习惯培养和用户教育。同时还必须有非常强烈的用户刺激，能够找准这些用户需要什么。比如我们可以看到，最近有个叫“京广和”的号称O2O电商的实体加网上微商模式在三四线城市十分热门。究竟是什么原因造成的？首先电商概念已经被大部分老百姓所接受，同时三四线城市经济形势萧条，大家都在找一条新的路子进行生存，这种商业概念被引进，同时又有大量的返利和实体店做支撑，导致很多不明真相，又想拥抱变革的用户开始投入几千甚至几万的资金进行运作。最终我们可以预测，这是一个很不靠谱的类似传销的商业形态，终有一天会在链条的最末端崩塌。

3. 行业标准不统一，价值链上难以形成合力。这种情况多见于很多设备产商，不统一就难以形成成本优势，同时也会形成恶性竞争，产业价值链无法整合。

在多种历史和现实原因下，寻找产品突破，确定产品的边界尤其重要。要有一些基本的认识，即行业的不合理性存在是必然的，颠覆不是全链路的颠覆，而是找到一个切入点，去优化信息的共享，提升产业效率，为链上的相关角色创造价值。

3

需求梳理，产品设计

在分析完行业形态，了解行业局限和现状，明确产品解限后，就是对行业需求的梳理。

行业上下游的受众，包括企业和个人，增值者，标准制定者，服务提供者，服务消费者，分别对应了哪些痛点和需求，这些需要进行用户调研和现有产品分析。同时产品经理需要有自己的分析和思考能力。能够在需求梳理时，准确的回答以下问题：

1. 之前的运作模式是怎样的，在进行产品化后，模式有哪些改变？

2. 这些改变对哪些受众有利，破坏了哪个环节，哪些用户的既有利益？

3. 产品形态适用于哪个行业节点？是单点突破的，还是全链路优化的？

4. 产品的商业模式是什么？平台或者产品本身的获利点在哪里？

5. 执行这些变革，成本和可能的风险在哪里？

通过上述分析，不断的进行需求的提炼和去伪存真，深入进行挖掘，找到问题的本质是核心价值。同时在考证需求的时候，要进行大量的数据分析和人员调研。毕竟行业领域还是专业的人的观点有参考意义。

4

产品实现和迭代

再好的设计和模式都需要进行落地。产品切忌只是进行外壳的设计和包装，现实中并没有和实际结合。在产品实现的过程中，非常重要的一点就是与公司或者团队现有的资源，包括开发资源，销售资源，运营资源等进行联动。好钢用在刀刃上，切忌战线拉的太长，导致资金链的断裂和产品定位不清晰。

行业产品很大程度上会是一个平台产品。To B，解决供应，成本，数据，销售等方面的问题。

第一阶段，是精进一个环节，获取用户，并积累数据和初探模式的阶段。小而轻的产品设计，可以很快试错，快速变换跑道；

第二阶段，开始进行需求的完善，优化流程，通过好的产品及连续的服务创新，开始进行品牌和品质积累，进一步留存老用户，拓展新用户。在这个阶段，也需要开始进行商业模式的验证和优化，开始进行用户教育和用户习惯的培养；

第三阶段，是平台化爆发阶段，对行业的商业体系和商业形态产生正向影响，开始进行链路的优化和部分领域的抢占，最终形成一个平台性的，综合行业解决方案产品。

5

结语

行业产品设计最重要的，我认为还是找准切入点，利用有限的资源进行小步快跑。同时行业的选择也及其重要，需要选择资金规模大，变革化程度低，且壁垒较高的行业。这种行业，一旦打入以后，其它团队比较难以在短时间内超越，形成先发优势。同时也要注意行业资源的整合，集中力量做好做精，同时也形成合力，共同形成颠覆性力量。

“

作者：吴海燕，支付宝产品经理，创业者，思考者。

本公共号是作者对自己的挑战，每天一篇文章，包括对产品的思考，对社会人生的感悟，对自己的发问。少鸡汤，多干货。欢迎关注，共同成长。

EverydayFighting

长按识别二维码，关注微互动

微信扫一扫

关注该公众号