企业最高的成本是沟通有效沟通事半功倍
彼得·德鲁克大师在《德鲁克管理思想精要》书中对“沟通”做了一个详细的诠释：现在是一个信息快速传播和沟通决定成败的时代，对所有企业来讲，结果只存在于企业外部，在企业内部只有成本，而在企业当中，成本最高的往往不是人员、设施、能耗、物料，而是来自于沟通所产生的成本。用“感知、期望、需求”来定义沟通的本质。
为什么这么说？总是习惯想着赶紧把自己的事情办好，把自己的任务完成好，却忘记了沟通这回事。缺少了有来有往的沟通就会造成很多困扰，反之顺畅有序的沟通可以让管理工作事半功倍。
首先，我们需要明确沟通的目的是什么?我们可以分为两个层面：内部的员工层面和外部的客户层面。前者大致又可以分为三个阶段，第一阶段是形成共识，如果没有共识，你干你的，我做我的，互相不理睬也等于互相扯后腿;第二阶段是打造团队;第三阶段则是文化的宣贯。简而言之就是短期内形成共识，中期锤炼队伍，长期营造氛围。
而在外部层面，一方面要满足客户的需求，另一方面要寻找机会，没有沟通就不会知道机会在哪里。此外，我们还必须建立和巩固属于自己的强势品牌。只有如此，才能让我们的员工和我们的客户了解我们的善意和想法，从而认同、接受，并帮助和支持我们完成工作。否则，纵然我们很用心地付出、很费神地督导巡视，也未必能取得好的效果。
诸如：客户体验回访、员工恳谈会的召开、培训需求的调查等。某种程度上来说，管理和领导的有效性在现在比过去的任何时候都更依赖于良好的沟通能力。
其次，我们需要思考沟通的方式。德鲁克说，不管是单纯的自上而下沟通，还是自下而上沟通，都是行不通的。究其根本，就是沟通必须建立在有来有往的形式上。提炼归纳为四个基本法则：
法则一:沟通是一种感知
禅宗曾提出过一个问题，“若林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰“没有”。树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。
与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的知觉能力。接受者的认知取决于他的教育背景，过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。
有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？”助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”
所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是，“这一讯息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？”
法则二：沟通是一种期望
对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望，并迫使他领悟到意料之外的事已然发生。因为我们所察觉到的，都是我们期望察觉到的东西；我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图，出乎意料之外的事通常是不会被接收的。
一位经理安排下属主管去管理某个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司的业务重组，他必须去车间，否则只有离开公司。
法则三：沟通产生要求
一个人一般不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种“宣传”，都是为了达到某种目的，例如发号施令，指导，斥责或款待。沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励。换言之，如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时，可能一点也不会被接受，或者最坏的情况是受到抗拒。
宣传的危险在于无人相信，这使得每次沟通的动机都变得可疑。最后，沟通的讯息无法为人接受。全心宣传的结果，不是造就出狂热者，而是讥讽者，这时沟通起到了适得其反的效果。
一家公司员工因为工作压力大，待遇低而产生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就，这时，公司管理层反而提出口号“今天工作不努力，明天努力找工作”，更加招致员工反感。
法则四：信息不是沟通
公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。沟通以信息为基础，但和信息不是一回事。
信息与人无涉，不是人际间的关系。它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等人的成分，它就越有效力且越值得信赖。信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。
尽管信息对于沟通来说必不可少，但信息过多也会阻碍沟通。“越战”期间，美国国防部陷入到了铺天盖地的数据中。信息就像照明灯一样，当灯光过于刺眼时，人眼会瞎。信息过多也会让人无所适从。
用目标管理有效沟通
除了以上四个法则，德鲁克还认为，目标管理提供了有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，老板和下属讨论目标，计划，对象，问题和解决方案。由于双方都着眼于完成目标，这就有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便老板不能接受下属的建议，他也能理解其观点。下属对上司的要求也会有进一步的了解。沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。
德鲁克提出的四个“简单”问题，可以用来自我检测，看看你是否能在沟通时去运用上述法则和方法：一个人必须知道说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。
沟通时的“三心”
在谈到沟通的心态时，我们把它概括为三个心，即“喜悦心、包容心、同理心” 。喜悦心即在处理人际关系时，要以积极向上的心态去对待，从沟通中寻找到快乐；包容心则是要我们以博大的胸怀去包容他人的失误与不足，从更宽广的角度去看问题；同理心即在沟通中要学会换位思考，将心比心，从而更好地理解他人的需求。
