VUCA时代，企业的业务转型与创新探索成为常态。然而，变革创新往往充满了不确定性与风险，新业务探索的过程必将困难重重。如何高效推进业务创新与变革，企业管理层与业务负责人急需方法论的支持。敏捷共创就是推动业务转型与创新变革的方法论。
VUCA时代，环境动荡，消费潮流、技术环境、行业生态都在迅速变化。企业原有的产品与业务定位必然会遭受挑战。于是产品与业务的创新，传统业务模式的转型，就成为关系企业生死的关键问题。
我们服务的一家世界五百强企业就处于这样的一个时期。这家企业处于快消品行业，大部分业务是由经销渠道网络完成的。然而，渠道老化，大部分经销商是坐商而非行商，过去时代经销生意容易赚钱，而现在生意难做，经销生意受到B2B电商冲击，渠道利润下滑。此外，传统营销管理体制下，资源是掌握在总部职能部门的，营销计划是自上而下统一确定的，而各地实际市场情况千差万别，竞争格局与消费潮流瞬息万变，这就造成营销计划的针对性不强，资源浪费，营销反应迟钝缓慢。
相信这样的局面许多企业的业务老大并不陌生。然而，真正破局，实现业务转型变革却不容易。困难集中在两个方面。
一是转型的目标模式并不清晰。过去业务模式的弊端很清楚，但新的业务模式却只有模糊的方向。前面没有标杆可以学习，需要自己在实践过程中试错探索，逐步生成。这就像是步入无人区，前面已经没有路了，需要自己淌出一条道路来。
二是转型变革中人的思想问题。业务模式的转型变革，需要组织与相关利益人达成共识，团队上下在业务转型认知上取得一致，在态度上要积极支持，形成有利的氛围。然而，业务转型是试错探索的形式，必将在过程中遭遇挫折与困难，需要参与者付出额外精力与时间。这些因素都会在探索过程造成团队的怀疑、冲突、抱怨、灰心等不利情绪。人的问题不解决，就会造成落地过程的失败局面。
据我观察，正是由于上述两方面的困难，使得许多企业被困在创新者的窘境之中。老板与业务老大明明知道必须改变，组织推进却困难重重。
如何破局？
这就需要业务转型创新方法论的支持，敏捷共创就是业务转型创新的利器。
针对上述两方面难题，敏捷共创在事与人两方面构建了两条线，创新探索线，团队赋能线。
业务模式的创新探索是业务转型变革的关键环节，也是难点环节。在前无标杆，目标模式模糊的情况下，如何集聚各方智慧学习共创，如何在探索中试错与优化，如何知行合一，在实践中创新与生成目标模式。这些正是敏捷共创需要解决的核心问题。
针对上述问题，敏捷共创提供了问题目标Object，知识输入Input，智慧共创Co-creation，试错迭代Iteration，萃取复制Replication五步法，OICIR模型。
问题目标 Problem and Object
聚焦问题是业务转型与创新的起点。问题是现状与期望的差距，它本质上反映的是企业当前业务定位与模式的老化过时，无法跟上消费潮流、竞争、技术等商业环境的变化。商业环境是永续变化的，企业原先的产品业务模式的落伍是必然的。业务模式的过时也就会通过问题暴露出来。因此，从问题出发，发现业务模式落伍的关键节点，才是聚焦问题的核心所在。
在这个阶段，陷阱是问题分析不透彻，仅仅停留在现象层面，无法抓住深层次的关键问题，自然无法找到切实有效的解决方法。
以我们服务的这家世界五百强企业为例。经销商不赚钱，积极性下滑只是表面现象，并不是根本问题。如果在这个层面解决问题，企业有可能会给经销商增利。但这个方法不仅不会解决根本问题，还会增加企业负担。经销商不赚钱的现象，反映了经销环境的根本性变化，行业竞争加剧，B2B电商冲击。新形势下，经销商的原有业务模式已经落伍，如何探索经销商经营新模式，提升盈利能力才是根本问题。此外，企业过去与经销商之间是管控式的管理模式，缺乏服务与赋能，没有充分发挥经销商的智慧与主观能动性，甚至会发生利益冲突。因此，企业自身营销模式的变革是另一个根本性问题。
在问题诊断清晰的前提下，需要明确业务转型项目的目标。这个目标包括三个部分，3个O。总体目标，Object；产出，Output；成果，Outcome。总体目标定义业务转型项目达到的最终目的。产出是指项目智慧共创及萃取的新知、方案、计划等。成果是指业务转型项目实际产出的绩效，如销售收入增长、成本的下降等。
在上述项目中，项目的总体目标是以探索推进经销商业务经营模式转型为抓手，实现营销模式的转型与升级。产出是经销商卓越经营模型，财务标准、操作方法及案例。成果是参与项目经销商业绩的改善与突破，包括销售量、销售利润、高毛利产品占比、新产品等具体指标。
知识输入 Knowledge Input
在明确项目的问题与目标之后，就进入到知识输入阶段。业务的转型之路需要探索学习，这就需要提供学员知识、案例、工具方法等。如果没有输入，学员很难突破固化思维，实现创新探索。
在经销商业务模式转型项目中，涉及到经销商的整体经营模式。经销商也是企业。麻雀虽小，五脏俱全。从财务经营，战略分析，到营销、运营、组织。因此，这个项目中，知识输入包括最新的B2B电子商务发展，经销商生意的挑战与机遇，物流社会化趋势，财务杜邦分析法，市场分析与竞争策略，精益运营，人员激励与组织机制等。知识输入的方式有两种。一是邀请专家讲课。二是经销商相互学习。邀请标杆经销商分享他们的经验与做法。
智慧共创 Co-creation
智慧共创是OICIR方法论的核心环节。知识输入环节的知识是旧知，而共创是面向未来的，探索的是新知，是适应企业自身的个性化知识。为确保共创的高质量，需要对共创环节进行整体设计。设计的关键是需要结合共创内容，运用专业知识工具，进行专业化设计。再结合引导技术与方法，通过发散、震荡、收敛的专业过程设计，保证产出质量。
在经销商业务模式转型项目中，我们通过前期大量访谈诊断，构建了一个经销商业务经营模型的基本框架，包括经销商经营关键指标体检模型，市场、运营、组织三元六部经营模型。我们在全国找到30家优秀的标杆经销商与优秀的分公司经理，在五天四晚时间内，运用这个经销商经营模型框架，一边分享案例经验，一边共创标准、策略、操作细节及案例，最终产出了经销商卓越经营的葵花宝典。
试错迭代 Iteration
试错迭代是具体的落地试点执行阶段。其内容是将前期共创的策略，形成具体可落地的计划，并在实践中试点推行，达成绩效。在这个过程中，不断复盘经验，反思策略假设，优化计划方法，形成全新的业务模式。
在经销商业务模式转型项目中，我们通过半年的时间，进行试错迭代与落地。在项目开始，运用前期经销商卓越经营之道模型对每一个参与项目的经销商进行诊断，发现个性化的问题，提出改善的目标，学习先进行验，产出具体改进计划。随后阶段，经销商与营销经理共同落地计划，并在过程中反思复盘，优化调整。过程中，我们通过小程序的方式跟踪辅导，及时反馈监控整个过程。
萃取复制 Replication
萃取复制阶段的目的是萃取经验与复制推广。试错迭代是探索式学习，会遇到新问题，也会积累新的经验与做法。这就需要对经验、做法进行及时萃取，形成可以复制的套路与打法，产出的是创新的业务经营全新模式。为全公司范围的推广复制打下基础。
此次项目我们以经销商业务模式转型为核心，直控终端，成为服务平台。这是一条少有人走过的新路，经销商在项目中开展了针对终端的地推模式试点，并取得了重大的突破。许多经销商不仅实现了业务目标成果，如销量、利润、多产线发展的大幅进步，还在实践中摸索出大量的业务经验与操作细节。我们在此基础上，将它们萃取产出一个全新的业务模型，用于全公司范围的推广复制。
本文作者|高松 中国行动学习研究中心主任、华东理工大学教授
文章来源|微信公众号“创课群落”
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