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领导力不仅仅是团队领导者的个人特质，更是一种存在于他和成员之间的互动关系。
解决团队问题的关键，就在于领导者如何处理自己和团队成员的互动关系。
中心是领导力，从中心出发，呈辐射状，我们需要解决很多很多问题，这些问题都是领导力在不同方向上的具体表现。
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很多招聘需求都变得更模糊，因为岗位正在变得越来越复合，清晰描述越来越困难。
人——岗匹配
1）先招人，再适用
2）先招人，再轮岗
老套的思路：组织将个体特征，通常是能力和经验，与工作岗位的要求进行匹配，来确定合适的人选。
人——人匹配
你不去描述岗位，而是描述优秀个体，然后考察应聘者和他们的相似度。
个体天然喜欢和自己相似的人在一起工作。
角色匹配
“角色匹配”的概念，就是考查应聘者能否承担好相应的团队角色。其优势在，以前我需要去找一张完整的脸，但现在我只需要去找合适的鼻子、眉毛、眼睛。
潜力匹配
1）学习的积极性，愿不愿意学习当下用不到的知识。
2）眼界的宽度，有没有完整的知识结构
3）理解他人，或者“共情”的能力
4）成熟度。善于把别人的反馈和工作的难题，看作自己成长的机会。
和什么匹配？组织在未来的发展战略。
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传统团建：第一，官方组织，第二，非自愿
新员工不是一下子就被所有人接受的，而是先和某一个，或者几个人配对儿，组成相对整个网络而言的一个小型网络，然后再靠这个小型网络打入大群体，完成合群的过程。
小型网络：个体自发启动；所处环境不能太正式。
非正式组织，在个体融入组织过程中，承担了重要的中间人作用。
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领导者就需要让自己有缺陷，让团队成员感受到，leader总体还行，但也有搞不定的地方，得我来。
领导者暴露缺陷，之所以能获取团队的认同，根本原因是追随者更倾向自我认同。
第一，合理利用情境暴露缺陷。如果在恰当的时间、恰当的地点，让人看见领导者有点难堪的背影，那才是领导艺术的魅力。
第二，暴露情绪，而非能力缺陷。领导者有法定权利、强制权利、奖励权利、专家权利，还有参照权利。如果追随者发现你的能力有缺陷，就已经影响到了专家权利。
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要想形成战斗力，成员还要像麻绳一样拧成一股力量。
相对剥夺的一些副作用很有意思，其中最典型的，就是它大大促进了“内群体”的凝聚力。
企业有时候要正面迎击突然爆发的“战争”，从不同部门抽调员工组成临时团队。
对员工的相对剥夺，一定要限制在自尊心、荣誉感这种虚一点的东西上，不能与绩效直接相关。
给足团队成员所需的资源。
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团体迷思，它们都太看重共识了，以至于为了达成一致意见，会忽略决策目的，放弃某些事实，从而导致判断失误。我们把这种现象称为“团体迷思”。
第一类：对自身的高估
第二类：封闭保守
第三类：寻求一致
避免团体迷思
1）要让成员同时扮演批评性评估者的角色，作为领导者，你可以偷偷指定一个唱反调的人，专门提供反对意见。
2）在同一个问题上设立若干独立的评估团队，每个团队在不同的领导者带动下单独商议，然后再汇总。引入外部视角。
3）处于团队结构中心的人物，应该做到公正无私。权利中心和专业技能中心。
第一，高效领导力也有“阴暗面”。以集体决策为例，会面临团体迷思的考验即成员为了追求共识，而忽略决策目的、放弃某些事实，导致决策质量下降。
第二，团体迷思现象有三个特征：对自身的高估、封闭保守，以及寻求一致，供你判断
第三，三种方式避免团队陷入团体迷思：设立唱反调的人、引入外部视角、弱化强势者。
