前言总结：

企业唯有快速顺应时代才能赢得未来，产品生产方式必须因时代而变。

我们身处的商业时代有两大主体：互联网化和全球化。

精益创业的方法：

1、创业者无处不在：所谓的新创企业就是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构，这意味着创业者无处不再，而且精益创业的方法可以运用到各行各业，在任何规模的公司，甚至是庞大的企业中。

2、创业即管理：新创企业不仅代表了一种产品（的问世），更是一种机构制度，所以它需要某种新的管理方式，特别是要能应对极端不稳定的情况。

3、经证实的认知：新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、专区金钱、服务顾客，它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。

4、开发-测量-认知：新创企业的基本活动是把电子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。

5、创新核算：为了提高创业成果，并让创新者们负起相应责任，我们需要关注那些乏味的细枝末节；如何衡量进度，如何确定阶段性目标，以及如何优先分配工作。

新创企业为什么会失败：

1、好的计划，可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。早期，这些都是衡量成功可能性的指标。把它们也套入创业企业中去的想法令人难以抗拒，但是此路不通。因为新企业的运营当中包含了太多不确定性。企业还不知道谁是自己的顾客，自身的产品应该是什么。当情形变得更加难以捉摸之时，未来越发扑朔迷离。老的管理方式无法胜任这项工作，计划和预测只能基于长期的，稳定的运营历史和相对静止的环境，而这些条件是新创企业所不具备的。

2、当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者和投资人干脆就撒手不管，回到“想做就做”跟着感觉走的状态。

本书内容如何组织：

1、愿景：愿景篇把创新管理作为一门新的学科，并阐述了一种让新创企业评估其进展的新方法，称为：“经证实的认知”。为了获得这种认知，新创企业或者诞生于企业内部的新创部门，都可以运用科学的实验方法，发现和了解如何建立一项可持续的业务。

2、驾驭：驾驭篇深入研究了精益创业方法的洗洁，通过核心的“开发-测量-认知”（build-measure-learn）反馈循环，揭示重要的转折。

3、加速：在加速篇中，会探讨通过发“开发-测量-认知”反馈循环，令新创企业尽量加速的技巧。

正文：

第一篇：愿景

第一章：开端

创业管理：建立新创企业是一个组织机构建立起来的过程，也因此，它需要引入管理。但创业者对于在企业也成立伊始就采用传统管理实践非常抗拒，他们害怕这会引发官僚主义或扼杀创造力。

（我们正身处一个空前的全球创业兴盛时代，但是机遇中暗伏风险，因为针对新企业，我们缺乏清晰的管理模式，白白浪费了多余产能。）

精益创业的根基：1、精益创业的名称来源于精益生产，后者是由丰田公司的大野耐一和新乡重夫发展出来的。2、精益生产让全世界懂得价值创造活动和浪费之间的差异，揭示了如何由内而外地将质量融入产品之中。3、创业的综合理论应该说明一个处于初期阶段的企业的所有功能：愿景和概念、产品开发、市场和销售、扩展规模、合作与分销、以及架构和组织的设计。4、新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的，换言之：精益创业是研究创业产品开发的一种新方式，强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知，远大的理想，以及壮志雄心。5、精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业。我们需要的不是基于众多假设制订复杂的计划，而是可以哦他能够过转动方向盘进行不断的调整，这个过程可以称为“开发-测量-认知”的反馈循环。6、创业即管理，新创企业也要面临着既要应对现有顾客，又要锐意创新的挑战。

第二章：定义

1、创业者的“必要条件”：合适的团队架构、优秀的员工、对未来强烈的愿景，以及甘冒风险的勇气。

2、实际精益创新的过程：（1）这个团队该做些什么（2）团队该采用什么流程（3）如何对各个阶段性绩效目标负责。

3、新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。

4、成功的新创企业内充斥着与建立机构相关的各类活动：雇用有创造力的员工、协调他们之间的工作，建立以结果为本的企业文化。

5、新创企业运用了各种各样的创新：（1）崭新的科学发现（2）重新开发现有技术的新途径（3）发展心得业务模式（4）释放潜在价值

第三章：学习

1、在精益创业模式中，我们要重建“学习”的概念，并让自己的企业可以朝着可持续企业之路发展成长（经证实的认知）。经正式的认知是说明新创企业进展情况的一种严格方式，而通常这些进展情况被极端不确定的企业成长环境所掩盖。

2、精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，初次之外的任何东西都是浪费。

3、在精益创业的模式中，新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验，用来获取“经证实的认知”。

第四章：实验、

1、精益创业方法论重新构建了新创企业的工作，它用实验测试战略，观察哪些方面是高明的，那些是疯狂的。一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证法进行验证。

2、Zappos的初期实验：

（1）它获得了更精准的顾客需求数据。因为它观察到真实的顾客行为，而不是通过提出假设性问题来评估。

（2）它站在一个和真实顾客互动交流的位置上了解顾客的要求。比如说，原本的经营计划可能需要涉及折扣定价，但是顾客对打折产品到底有何看法。

（3）它可以意外发现一些突如其来的顾客行为，一些以前可能没想到的问题。

3、我们需要将最大的愿景分解成一个个独立的部分，如此分为价值假设和增长假设两方面。

（1）价值假设：可以衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。

（2）增长假设：是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。

4、实验也是产品：在精益创业模式中，实验不仅只是理论上的探寻，也是第一项产品。

（1）一般团队内部成员要先提出四个问题：A顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？B如果有解决问题的方法，顾客会为之埋单吗？C他们会向我们购买吗？D我们能够开发解决问题的方法吗？

第二篇:驾驭

@要把科学的方法运用到新创企业中，我们必须找出哪些假设是需要测试的。这是新创企业的计划中风险最大的部分，这部分内容全要依赖“信念飞跃（Leap-of-faith）”式的大胆假设。其中最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”。

@进入“测量”阶段是，我们最大的挑战在于，产品开发上的努力是否带给企业真正的发展。要记得，如果我们开发出来的东西没有人想要，那么它是否按时、按预算完成都无关紧要了。这里推荐一种成为“创新核算（innovation accounting）的定性方法，它能让我们看到我们调整引擎的努力是否奏效。这种方法也能让我们建立起“阶段性认知目标”，作为传统的阶段性业务和产品目标的另一种形式。

第五章：飞跃

1、创业者面临的首要挑战，是建立可以系统测试这些假设实验/判断的组织架构；第二个挑战，则是在任何创业条件下忠于企业的总体愿景，严格执行这些实验测试。

@现地现物：注重把战略决策建立在对顾客第一首的理解上，是丰田生产体系中最核心的原则之一。丰田用一个日文术语“现地现物（genchi gembutsu）”来概括这个原则，它纸精益生产词汇中最重要的一个用语。

第六章：测试

（事例讲解篇，可当作实际案例进行对比学习）

@最小化可行产品最烦人的地方之一，是对传统质量观念的挑战。

@我们新风的质量原则是：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。

第七章：衡量

1、商业计划内的财务考量包括了：a预测企业期望吸引的顾客数量；b要花多少钱：c以及将产生多少收入和利润：

2、一家新创企业的工作是：a严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相：b设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠的更近一些。

@卖家需要一个有最多潜在顾客的市场，而买家则需要一个卖家之间有最大竞争的市场，以求带来丰厚的产品和低廉的价格。（在经济学中，这有时候被称为“供给端报酬递增“和“需求端报酬递增”）

3、如何实行创新核算---三达认知阶段性目标

创新核算分三步走：a使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据；b新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后，就到了一个决策的时刻：c转型还是坚守？

4、同期群分析

要读懂这张图先要了解什么是“同期群分析（cohort analysis）”

(这个分析是基于一个简单的前提假设，它看的不是总收入和总顾客数量这样的累计总额或总数，而是分别接触产品的每组顾客的表现，每一组贝称为一个个同期群)

5、三个“可”的价值

可执行：一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系，否则就是虚荣指标。

可使用：产品成绩报告本应是员工和经理人用来做出决策的指南，但大多数报告都让人难以理解。

（对付数据滥用的方法是：第一，把产品报告做得尽量简单，让每个人都能理解。记住“人也是衡量指标”的说法。让报告易懂的最简单办法是使用明确具体的单位。）

可审查：但听到自己重要的项目是个失败时，我们大多数人都想要责怪串联消息的人、数据、经理人、老天爷或其它我们想得到的人或事。因此这个衡量指标是非常有必要的，我们必须确保数据对所有的员工来说都是可信的。

@大多数的数据报告是由业务经理人和分析师创建，而不是产品开发团队，因为后者的工作只是排除产品功能的优先顺序，并进行开发。对必须使用这些系统的经理人而言，他们只能查看各份报告是否彼此一致，但却尝尝无法检验这些数据是否与现实相符。

解决方法：1、第一记得“人也是衡量指标”。我们需要亲自测试这些数据，在繁杂的现实世界胡总和顾客交谈。这是查证报告里的情况是否属实的唯一方法。2、在产品报告的创建中，必须确保生成报告的机制不会太复杂。只要有可能，就英镐直接从总数据中得出报告，而不是通过中介的系统，这样可以减少出错机会。

第八章：转型还是坚守

@科学方法论是精益创业的构成基础。

（书中有较多事例，可结合自身情况进行查看分析）

造成转型的三个原因：1、虚荣指数会让创业者形成错误的结论，火灾自己的个人世界中。2、如果创业者没有一个清洗的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经历失败的人通常很难产生冲劲儿，而做出最根本的转型改变。3、很多创业者心存恐惧。承认失败往往引发士气挫败的危机。

商业架构转型：第一种：高利润低质量（复杂系统）：第二种：低利润高产量（规模运营）。

第三篇：加速

第九章：批量

（书中事例较为充足，可以结合自身情况进行比较查看。）

事例说明：使软件行业快速更迭成为可能的根本力量，也能加速他们的设计流程，以下有三种方式：

1、硬件变为软件：发生在消费电子产品领域的情况，手机或者平板电脑其实就是一块接入互联网的屏幕。它们的价值几乎完全取决于其软件。即使在汽车这种传统工业产品中，更大部分的价值是由其转载的软件所带来的，这些软件控制了娱乐系统、引擎调整，甚至刹车控制。而软件开发的内容更新比硬件或者机械装置的修改快得多。

2、快速的生产改变：由于精益生产的成功，很多组装流水线的设置能在不牺牲质量或成本效益的前提下，让每个下线的新产品完全定制化。

3、三维印刷和迅速建模的工具：这是一个典型的大批量生产流程，它让想要开发新的实体产品的创业者处于不利境地，因为通常只有大型企业才能承担得起这种新产品的大规模生产。但是新技术让创业者能够制造小批量产品，而质量可与注射成型的产品媲美，且成本更低，生产速度更快。

@精益生产使用“拉动”策略解决缺货问题：当你把车送到经销商处维修的时候，小号了一个2011款凯美瑞保险杠。经销商的存货中出现一个“缺口”，由此自动向当地补充存货的中心，即丰田零配件配送中心（PDC）发出一个信号。PDC配给经销商一件心得保险杠后，它自己的存货中也出现了一个“缺口”。同样的信号再贝发到区域仓库，即所有配件供应商向之供货的丰田零部件重配中心（PRC）。这家仓库通知制造保险杠的工厂再多生产一件保险杠，并配送到PRC。

第十章：成长

以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：1、口碑相传；2、产品使用带来的衍生效应；3、有资金来源的广告；4、重复购买或使用。

@创投资本投资家肖恩·卡罗兰曾说过：新创企业不会饿死，而会饱死。总有无数让产品变得更好的想法飘荡在半空，但现实是残酷的，大多数想法带来的改变微乎其微，只能算是产品优化而已。新创企业必须关注能产生经正式的认知的重大实验。增长引擎的框架结构帮助他们把注意力集中在紧要的衡量指标上。

1、黏着式增长引擎：（使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。）如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。就像银行户头赚取复利一样，高复合率将带来极快的增长，不需要依靠广告，病毒式增长或公关噱头。

2、病毒式增长引擎：病毒式引擎和其他增长引擎一样，由量化的反馈循环提供动力。这种循环称作“病毒循环”，其速度取决于“病毒洗漱”。这是一个数学术语，这个系数越高，产品的传播越快。

（如下图说明可理解。）

3、付费式增长引擎：有这两两家企业。前者从每位注册顾客那里赚取一美元，后者从每位顾客那里赚10万美元。要预测哪家公司会成长得更快，你只需要再多知道一件事：每得到一位新顾客的成本是多少。（详细说明可参考书中内容）

@生命周期价值和每取得成本的差额，即边际利润，决定了付费式增长引擎将转动得多快。

第十一章：适应

1、五个“为什么”的智慧:"五个为什么"的核心精髓是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来。这套系统的得名来自提出五个五个“为什么”的调查方式，以了解究竟发生了什么，即问题的根本原因是什么。

2、不要把“历史包袱”放到“五个为什么”的流程中

a要把“五个为什么”方法引入企业组织，必须在出现新问题时召开“五个为什么”会议。

b每个和问题相关的人员都必须出席“五个为什么”会议。

c、每次“五个为什么”的讨论开始时，花几分钟时间解释一下这个流程的目的是什么，以及会怎样进行，这对第一次参加会议的人很有好处。

第十二章：创新

在经验中，不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：1、稀少但稳定资源；2、开发业务的独立性‘3、与绩效挂钩的个人利益。

（书中有详细的实操联系，可供参考）

第十三章：尾声：杜绝浪费

（事例论述较多，可参考书中内容）