“战略”----战争的策略。最早源于战争术语。

这个概念本身就包含了战略中最重要的组成部分“策略”。即，任何战略都必须隐含着“策略”的思考，否则不能称其为战略。

组织间竞争差异的表现重点是策略上，而非目标上，因此在战略的研究上，策略的澄清是战略形成过程的重点。

战略在企业中简明的含义是：以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。

战略的价值在于“先胜而后求战”，所以使得竞争战略是公司战略的先导。

其本质就是创造別人无可取代的地位。

从行动上看，它是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。

从手段上看，它是在竞争中做出取舍，更确切地说，就是选择不做那些事情。没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。如果没有取舍，那么任何一个好点子都可以而且会被很快地复制。

所以它是通过取舍企业活动并在之间建立配称，以形成一套独特的运营活动，以去创建一个价值独特的定位。

战略就是预见及创造未来。

战略就是通过预测未来趋势、捕捉组织发展机会的一种手段。同时，要把机会转化为最佳的成果，需要企业在资源上和行动上保持一致性，因此需要战略来指导员工在战术上的协同关系。

战略就是意图架设联接当前现状和期望未来之间的桥梁。

优秀的战略应该是让平庸的人也能执行。

战略是用来执行的，所以战略的表达方式不应曲高和寡，优秀的战略应该是让平庸的人也能执行。

战略是关于如何将所有的活动整合在一起，并求得各项活动之间的配称和相互加强。“配称”才是竞争优势的核心要素。

配称的三个层面：与战略保持简单一致性、活动之间的相互加强和投入最优化。

一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业领导将完全可以依赖它来实现自己的目标。

世界上跟本不存在所谓的复杂的战略，存在只是对一项战略的复杂的认识！

战略与战术的关系。

首先，找到可行的战术，然后将战术发展成战略；

战略服从战术；

战术趋动战略。

战略的四种形式

1、防御战：适用于市场领导者。法则：①只有市场领导者才能打防御战;②最佳的防御是有勇气攻击自己；③强大的进攻必须加以封锁。

2、进攻战：适用于位居第二的企业。法则：①领导者位置的强势是重要的考量因素；②从领导者强势中的弱点进行出击；③乘胜追击与攻击同等重要。

3、侧翼战：适用于再小一些的企业。法则：①最佳的侧翼行动应该在无争端地带进行（寻找蓝海）；②战术奇袭应该成为作战计划中的最重要的一环。

4、游击战：适用于本地区企业或区域企业。法则：①找到一块小到足以守得住的阵地；②无论多么成功，绝不能像领导者那样行动；③随时准备撤退。

战略规划的五个步骤

1、寻找战略机会

2、设计战略手段

3、确立战略目的

4、制定战略目标

5、划分战略阶段

战略的制胜法则是“守正用奇”。

“善战者，以正合，以奇胜”

企业顺应趋势、抓住机会为我所用即为“正”。如进一步引伸，承担企业发展的社会责任是“正”，科学发展、环保节能是“正”，懂得何时竞争、何时合作、何时联盟也是“正”。

人为造势、营造有利的气候或能拓展企业发展空间即为“奇”。

“正”是根基，“奇”是突变！

战略机会和生意机会的平衡靠智者的快择和定力。

企业任何经营目标的实现，都需要捕捉最佳的机会乘势而为。从商业角度说，一切未被满足的需求都是企业潜在的机会。而“机会”可分为两种机会：战略机会和生意机会。

战略机会与生意机会的区别是：战略机会通常关心更为长远的利益，它的手段主要是以建立持久的竞争优势为目的，即必须拥有一个能区别于竞争对手的能力；生意机会则通常关心近期的利益，它的手段主要以实现当下最大的投入产出比为目的。

从照辩证法角度看：战略机会需要生意机会提供生存的基础，生意机会需要战略机会提供长期获利的优势和条件，它们是对立统一的关系；说它是质量互变的，是因为当生意机会做得足够大时，有时会质变为战略机会，而战略机会若准备充分，捕捉的时机恰当，也可立刻转化为生意机会；说它是否定之否定的，是因为当它们在某一时期相互否定（矛盾）时，渡过这个时期后它们又演变成相互促进的关系。

对企业来说，生意机会经常有，而战略机会不常有。

需要做到的是：有智慧区分机会；有定力克制欲望（生意机会总是很妖艳）。

最后，我还想说：没有企业家精神的战略建设常常就是一场秀！

没有格局，何以承载！

作者，金大松，专注自我驱动的组织建设。