管理学家西蒙曾经说：“管理就是决策。”从中可以看出决策在整个管理中的重要性。高水平的决策可以让组织顺利发展，而低水平的决策可以将组织带入绝境。
然而正确决策并非易事，我们应该清醒认识到决策的实质。
任何决策的背后都是决策者的“个人需求。”
这种需求可能是个人和小集团的利益，也可能是个人抱负，可能是某种情绪或者是某种焦虑，某种心结，某种心理阴影，都有可能。一定要从他个人的角度，去分析他的决策，而自己在决策的时候，则要做到“无我”的意识，把个人的因素、情绪因素，从决策中剥离出来，才能做出正确的选择。
无我，是客观的基础，决策的保障。
管理者要想做出正确的决策，就一定要警惕以下四个误区:
第一，“一维”决策。有些管理者在做任何决策时都喜欢自己一个人说了算，搞“一言堂”，觉得别人都不如他。不愿意虚心听取周围人尤其是下属的意见，否则会觉得有失颜面。虽然有的管理者确实具有非常高超的认知水平，他们看似“独断专行”的决策给组织未来的发展指明了方向，但是现实生活中这样的管理者毕竟是凤毛麟角。对于大部分管理者来说，还是要承认自己的认知是有限的，不要试图扮演全知全能的角色。每个人都有自己的专长，别人的知识和认知很多时候可以帮助弥补自己的短板，因此应该发挥大家的优势，集思广益，从而避免因自己“一维”观察而做出错误的决策。
第二，“妥协”决策。现实中这种情况比比皆是，很多管理者在决策时往往过于顾忌组织成员的感受，从而做出了妥协折中的决策。管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，正确的决策态度是研究“正确”的决策是什么，而不是研究能被人接受的决策是什么。
这里的关键是正确的决策，如果不能判定什么是正确的决策，那些妥协折中的决策极有可能会使组织走向错误的方向。例如，柯达在1975年就成功研发了世界上第一部数码相机，但是当时柯达决定雪藏这一技术。这是因为公司内部的技术专家等都是围绕胶卷发展自己的特长的，如果胶卷事业覆灭了，他们的事业也可能会跟着覆灭，这是他们不愿意看到的。面对公司内部这张难以撼动的利益网络，管理者做出了妥协，但最终错失了市场发展机遇。
第三，“完美”决策。在现实经营中，管理者绝大多数时候处于信息不对称的状态，但也必须做出决策。尤其是要投注未来的时候，所有的判断都是依据现有的信息做出的，这本身就是一种具有极大不确定性的“赌博”。在这种情况下，在决策上苛求完美，企图通过完美的决策机制来保证决策的正确性，绝无可能。最好的方法是，在决策后根据决策项目的发展状况及时纠偏。比如华为的红军蓝军战略，即专门在内部设一支蓝军来对红军“挑刺”，“推翻”红军。一方面是为了红军更好的发展，另一方面是为了使决策失误造成的损失最小化。如果蓝军证明红军是错的，那么华为就可以果断放弃原先通过的计划，尽快撤回资源，投入到新的战略上。
第四，“高效”决策。当今组织外部环境瞬息万变，机会稍纵即逝，管理者在决策时往往需要抓住时机，当机立断。但是，也必须知道“欲速则不达”的道理。有的管理者在做重大决策时，明明收集的信息还不充分，对问题的思考还欠缺多维的角度，却一味追求所谓的“高效”，而做出了错误的决策，导致难以挽回的局面。
人的思维往往会受到某一种框架的约束。这种约束一方面限制了自己的思维想象空间，另一方面又极容易排斥他人的意见。所以，如果事关重大，又不需要马上做出决策，那就适当放一放，让自己有时间从不同的角度去自行认知和反思，从而更有利于做出正确的决策。
