一本算是比较老的书籍，让我建立价值链、竞争链的认知。
或许，一份有意思的简单笔记，会对其他观看的伙伴有感悟。

一、念力——创富的源于好心态

1、如果一个人要成功需要哪些资源？资金？知识？经验？人脉?

但是如果没有勤奋、悟性、灵感和激情，这一切有利资源等于是空中楼阁。
创富成功始于正确的心态，而激情是年轻人最大的财富资本。

2、目标太低，容易倦怠；目标过高，容易产生挫败感。100万净资产的目标靠谱。

3、人生低谷的“善念护”。蛰伏的时候，一方面埋头做人，低调忍耐，勤勤恳恳；一方面偷偷用小火慢慢炖着自己的雄心，不使其熄灭；待找到了根据地赶紧把火门拧大，乘胜追击。

4、未长夜痛哭者，不足与语人生。你弄明白自己到底要的是什么样的生活了吗？

5、凡是都要有度，择善固执。可口可乐第一年才卖出了400罐可乐，波音飞机一度靠卖家具为生，伟大的P&G两位创始人一度养不起一只狗。

6、生命中贵人：好朋友胜过好学校；影响我的人；为我开天窗的人。
作者最崇拜曾鸣，阿里集团副总裁，战略专家。

7、真实的创富过程，琐碎、枯燥、乏味、重复……所谓“激情燃烧的岁月”，更多的是事后的“加料回忆”。

二、统御力——识人、用人与聚人

1、保护团队中的反调，兼听则明。战略上达成共识，战术上反复论证。

2、领导和管理内力相斥，你需要找个伙伴和你互补，“领导”是把复杂的问题简单化，“管理”是把简单的问题复杂化。初创企业的“领导”是对市场的判断，对战略的决策；“管理”就是把产品生产出来并卖掉。

3、合作伙伴之前股份必须有个人能拍板，合作伙伴之间保持“同理心”，换位思考，学会妥协。

4、初创公司，效率和高成长性是一切！草创时宜专制，壮大后宜开明！战略上宜专制，战术上宜开明！

5、绝大部分人都是中庸之质，因此要尽可能用一颗无偏见的心识才、用才。

三、成长力——创富心态与企业规模

1、打工都做不好，能当老板么？
只有一把尺子，假如我是老板

2.打工如聚工，唯一要考虑这家公司是不是能让你学习、锻炼、成就一身武功。

3.企业存在的本质，就是赢利二字。

4.一个没心没肺、内心粗糙的人因为缺少人性生意难以最大；而一个生意做大了点的人，却又会陷入到人性的自责。总结之，武功需要有相应的佛法来化解。

5.越往高处走，越需要“自废武功”，企业扩张时，“能力相关性”和“行业相关性”是考虑重点，聚集式培养自己的“核心能力”。

6.人生阶段，每每都在跳跃平台，什么人，处在什么平台，交往什么朋友，做什么生意，平台上不去，很难做出跨越平台、超越格局的事业。

7.连锁快餐和海鲜大酒楼赢利需要的营业额是很不一样的，团队的管理能力也是差很多的。

四、财务力——成长空间与成本控制

1、增长率很重要。一定要选择具有成长空间的行业！

2、净资产收益率=利润率*资产周转率。

如果很难扩大规模，再暴利的行业也要慎入。

3、创富，最怕因为资金沉淀而被套牢，失去天挪跳跃的空间（反例，饭馆，网吧沉淀大量资金在实体上，不利于同一模式扩张）

4、要看“变动成本”和“固定成本”，再评价一个行业是否暴利。
（眼镜店，美容店都属于变动成本很低，但固定成本很高的模式，需要达到很高的销售量以实现盈亏平衡）

5.相关公式

利润率=总利润率/总销售额
贡献利润=销售价格-变动成本
盈亏平衡点=固定成本/贡献利润
净利润=（实际销售量-盈亏平衡点）贡献利润
杠杆率=贡献利润/净利润
每增加X销售量时的业务增长=净利润（营业额百分比*杠杆率+100%）

【50万项目】
安公公代理奢侈皮鞋，优等生卖鞋油+鞋油厂
鞋油：
1.成本 5元，售价 20元，每天卖100支
2.柜台租金 600元/天
3.鞋油厂，每天800元水电费、厂房开销
英国奢侈皮鞋：
1.平均进价1500元，零售价300元，一天卖3双
2.柜台租赁费每天1000元

【利润率】
鞋油：2000元-500元变动成本-600元固定成本-800元=100元
100元/2000元=5%

英国鞋：
9000-4500-1000=3500元
3500/9000=39%

【周转率】
鞋油：500支库存x5元成本/100元每天净利润=25天，可以开家分店
英国鞋：40万/3500元x30天=4个月 ,才能开家分店

【杠杆率】
鞋油：15元单支净贡献利润/3元单支净利润=5倍,销售额增加10%，净利润增加50%。
英国鞋：1500元净贡献利润/1000元净利润=1.5倍,销售额增加10%，净利润仅增加15%。

决策背后的杠杆率,鞋油模式会更多倾向于扩大销售额，英国鞋模式会更倾向于提高价格来提升利润率。

6、现金流对于创业者来说永远都是第一！

7、对待“非策略性成本”，要像杀父仇人一般痛恨！

8、提高净资产收益率的三个途径：提高利润率；提高资产周转率；借更多的钱。

9、创业要搞清楚“可做”、“能做”、“想做”。“可做”就是符合所在城市和地区的商业环境的项目；“能做”就是自己能力范围内的项目；“想做”就是自己想做成什么样子。

五、前瞻力

1、企业存在基础和目的是盈利，关键是创造价值。

2、产业链：往往产业链越往下走，越需要整合各种环节，此时品牌才会体现出价值。产业链如果在系统整合位置，创造品牌会带来最高利润。但大多数产业都不需要建立品牌，如设计公司，则应该着眼于人才战略，建立企业文化，多培训、洗脑。在分析完产业链，就会找到企业发展的关键点了。

3、价值链：请问自己你给产业链下游，提供了什么“价值”。在确定了提高价值后，你便会发现“链式”的分布细节，如定位、设计等等。又例如代工厂的链，就是提高生产率、提高产品质量等等。

4、只有产业链末端的系统集成者才需要建立品牌。看任何企业问题，都先站在产业链，然后站在价值链看核心竞争力，在核心竞争力的高度上看品牌、营销、成本控制。

5、从价值链上找核心竞争力，实际上就似乎一个找寻差异化的过程。如果没有差异化，很容易失败。

6、取势、明道、优术——产业链、价值链、核心竞争力

7、战略——首先是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化价值组合，而整体创造价值的战术集合体。

8、任何能归结为一个产品或技术环节的一招鲜的创新，都不能称为战略。战略是让对手难以模仿的差异化价值组合。

9、战略不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。战略是系统的、动态的、可执行的。

10、战略必须要考量你的“运营”和“团队”因素，因为两者和战略一起，影响着“执行”。只有战略影响到运营，运营指挥了团队，最后团队修正了战略，这个“环形滚动”才控制和完成了“执行”。

【ZARA例子】
蓝海战略一大特征：偷梁换柱。把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。
1、ZARA砍形象代言，减少广告，减少单品生产量等等，大幅增加的是高级卖场地点，做乘法的是服装款式的多样性。
2、蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破。所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。

六、决断力

1、自废武功，切掉自己以前认为的长处是很痛苦的。但是想修炼高段位武功，就需要牺牲。

2、机会是有成本的。面对种种机会，我们应该抓住大机会，放弃小机会，更应剔除貌似机会的机会——这个问题不考虑，李嘉诚当年可能捏一辈子的塑料花。

3、成功的创业者，无论性格如何，都至少拥有一点特征；寻常人没有的想象力，而且是能获得一部分人认同的想象力。

4、创业前所谓的”调研“和”沙盘推演“都是扯淡，有3关过不了：1、数据采集关（烧钱，根本没有这个专业的实力）；2、数学模型关（采集完数据不会算，彷佛就说中国人市场13亿可以做一样）；3、自身心智关（人性的弱点，心理缺陷）。

5、个人创业，分析太多反而误事，靠直觉，更容易成功。在商业投资里也是，针对中小企业的风险投资，恰恰是不能太依靠逻辑的。

6、大多数成功的企业家，性格都不好赌。生意人的赌性其实是问题的决策能力。这种超强的决策能力，是时间和经验锤炼出来的下意识能力。

7、战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高，这个过程，体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程，这也是明兹伯格《战略手艺化》一文的根本思想所在。

七、 竞争力 --打造核心竞争链

1、从顾客的购买过程来推导消费者的价值链，找到关键发力点，对于商家来说是“成本”，对于消费者来说是“价值”。

2、在开”战略会“的时候，核心在于，让信息充分传达。让战略层面的沟通，充分体现。这个战略会，重点在于：坚决不探讨和战略不相关的东西，只探讨相关的东西。

3、选谁参加”战略会“，一线主管具有承上启下的作用，接近前线，但也不被前线的细节所迷惑。

4、在消费链中找到可以大幅发力的点，并通过这点来形成良好的客户口碑（与众不同别出心裁）

5、在营销产品时，找到顾客对产品最关心的一点并发力（如艺术品、宝石价格是触发点），能形成不错的效果，但要符合战略主旨。

6、做生意，拼到最后，就是拼对目标客户群理解的深刻与否。

7、初创小资金企业，更重要的是机会导向与商业嗅觉。当公司已经成熟，有了完整的公司架构，则需要一个清晰的战略。

8、聚焦越窄，越容易发力。

9、根据制定的战略来进行人员筛选和分配工作。”因事找人“而不是”因人设事“。

10、在战略上运转的战术，会不断的自我成长，自我强大起来。

【高档小区便利店-社区服务整合者】
1、小区便利店的例子说明了，依靠对人群的分析，发掘新的价值主张（上门便利服务，锁定懒惰但有消费力的客户）。看到新的机会——培养新的能力——又会有空间看到更新的机会。。。螺旋式上升。

2、如何发展？如何摆脱竞争对手？
1）分析自己目前所在的细分市场，尤其判断自己目前的”价值主张是什么。
2）深挖现有的细分市场，并尽量延伸这个细分市场
3）在延伸中，带来新的能力，换回新的理解，并发现新的机会。
4）拓展出新的细分市场，重新定位自己的价值主张。
5）拓展新能力的同时，壁垒逐渐形成。

八、洞察力 ---商业模式的行业本质

1、“划地为佬”细分一块市场，在里面当老大。

第一：“研究对手”，核心在于把谁当成对手，通过各种开放式、发散性的对手目录中找到的灵感，并进行混搭。
第二：分析顾客，例子-特仑苏的产地牌、气候牌、产量牌都和传统牛奶的竞争链条不同。

2、价值链是分析工具，竞争链是具体实施；价值链是思考方法，竞争链是发力手段。价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”，竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”。

3、品牌就是讲故事，讲故事的技巧就在于三个字“附着力”。品牌建设从狭义来讲，是价值链末游的环节，如我们通产理解是“广告+公关”的一环，则我们需要讨论重点的是，如何建设的更有效率，即付出尽量少代价，带来更多的“正面的铭记”。

4、奢侈品出“炫耀性消费”价值外，还有一个特别重要的价值即“美学价值”。

5、美“学”体验的重点，在于把美提炼出来，用理论的方式，发表宣言，完成风格诉求，这时，就能找到知音——也就是认同你那一套理论的一大群人。

用于口碑传播：
在TED大会，你能听到英国首相，《阿凡达》导演，理论物理学家的分享。

6、品牌互动，要讲究“门当户对”，否则只能被人“吃豆腐”

九、批判力 --要有独立思考能力

1、大体上，世界上的企业可以分为两种：“复杂系统型”和“频繁交易型”，前者代表波音飞机，后者代表宝洁的“海飞丝”。

2、品牌在“复杂系统型”的企业交易中，基本起不到作用。

3、“因特尔”其实是“穿越型”打法，从“复杂交易型”穿越到“频繁交易型”作战。

4、把“创新“理解为核心技术的研发突破，就太傻了，小公司更适合从”小“处发力。

5、质量，往往不是顾客追求的最重要价值，更不是唯一的价值，很多时候是体验，或者是便利。

6、要拿着”批判的眼光“去听课、读书！否则”尽信书不如无书“。