虎总：蒽醌净水剂化工项目你做了好几个，那时我不知道在做什么，不了解。但是，A化工股份项目我担任后台管理，因此有个完整印象。今天我们就谈谈A化工股份的事。总裁工作日志反映，刚一进入A化工股份的时候，你用了两整天时间查看安全生产情况。你对化工项目的谨慎，出于什么考虑？
闫总：1974年高桥化工厂二次爆炸，我们驻军前往救火，化工厂爆炸后的情形至今难忘。诊断化工项目，无论大小，一定要亲自查看所有生产设备。对生产设备、流程、人员的安全意识等具体情况都要亲自探查。此外，还要看他们有无安全点分布图和控制表，安全管理体系是否健全等。事实上，我们到所有工厂都是先看安全情况，一旦发现问题，第一时间控制和解决。试想，如果刚进厂几天，或一二个月，就发生死人、失火或爆炸事故，该有多么煞风景!
虎总：刚去另一家化工集团和化工股份B时，给你的是什么印象？
闫总：一个大型乡镇企业。集团总部士气低落，上班时间鸦雀无声，整栋楼寂静得如同无人上班。到了中午下班时刻，刹那间各个房间门都打开了，大家鱼贯而出，吓了我一跳，还以为楼上没人呢！核心工厂烟筒冒着浓浓的黑烟，形成黑云，离地面也就一二百米，很容易想到“黑云压城”这个词。我从未见过这么低的云，还是黑色的，甚是恐怖。厂区办公大楼地面和楼梯上都是白色粉尘，永远打扫不干净，因为造粒车间源源不断地向厂区空中抛洒白色粉尘。还有一个车间正在排放滚烫的废蒸汽，能见度也就一二米。有一处管道的法兰口向下滴着盐酸，盐酸滴液还未落地就变成了青烟腾升起来。这就是我第一次看到的B公司核心工厂的真实写照。
虎总：到底有哪些问题呢？
闫总：大型工业企业治理的一切工作，都需紧紧围绕投入产出来进行。因此，对B公司进行了《投入产出循环障碍诊断》，发现有如下急迫问题：
1、班子主要成员不知道自己的核心职能是什么。大型工业企业的节拍是最要命的事情。领导人掌握不住节拍，这个每天需要300万增加值的企业怎么活下去？这里的干部却麻木的很，还认为自己很优秀。干部不称职是影响一切的主要矛盾，撤换一批不知东南西北的干部也就势在必行。
2、B公司股份的机构有堂而皇之的八大中心，其中五位中心领导人兼任公司副总经理，各有自己的领地，公司无人有指挥权威。公司组织结构层层叠叠，上上下下官本位严重，干部员工对红头文件和职务称谓的重视甚至高过了工资奖金。
3、生产设备和流程问题成堆，隐患众多，跑冒滴漏随处可见。所有有价值的企业废料都有内部和外部的特殊势力觊觎，企业亏损，这些人却收益颇丰。
4、更为严重的是企业内部帮派林立，总体上有三个大的派别，，分别为X氏、S氏、Z氏,另外还有几个有一定实力的次级派别，每一新来的人都要被仔细观察，然后贴上某个派别的标签。其中一个派别的主脑还是在企业外部，在企业高管中享有不小威望，许多高管随时向他报告工作，客观形成了一个侨居“海外”的第二司令部。
5、财务状况就是资金链濒临断裂，生产时断时续。债权银行在企业内部安插内线，收集情况，为收贷做准备。其他债权人也有类似动作，情况危急。根据经验，嗅到的这个情况几乎具有毁灭性，给了我很大压力。
6、此外，还存在一个特殊的监督部门，在岗各级干部的工作权利事实上被这个部门削夺，形成了核心干部团队普遍抱膀子的局面。这对企业来说具有一招毙命的效果，比贪腐更能够使企业速死。通过“事前、事中和事后审计”，企业绝大部分权力迅速地集中于这个部门，这个部门的一个办事员都成了权力寻租的热门人物，家里宾客盈门。这个部门的强势领导却不知道她下属的这个情况。
以上六个问题严重威胁着A化工股份的生存。
虎总：你是如何对策的？（企业家读者，此刻不妨停一下，思考一下，如果您主持这个企业全面工作，该怎么办？）
闫总：面对这些急迫问题，托管团队改变了原计划，决定采取直截了当的作法，具体如下：
1、立即撤换生产系统最高负责人，委派一位年轻的专业技术人员接管生产系统，为下一步的全面技术改造做准备。
2、七天后发动第二个战役，A股份公司所有副总经理一律就地免职，改组八大中心，任命懂得财税的顾问做常务副总经理，统一协调关键性职能机构——小三角（即计划、财务、人事）经营控制架构，以运营中心作为为经营指挥机构，该机构管事，财务中心管钱，行政中心管人。以投入产出循环健康化和经济效果为主线，强势整合企业的人力物力。
3、在机构改革中，撤销了企业内部的盖世太保——审监部，以计划与统计职能、人事的奖惩任免职能和财务落地执行功能联合运作，建立了健康，高效的经营秩序，使全体高管进入了正常工作状态。
4、在狠抓投入产出循环效果的同时，技术改造全面铺开，在90天内完成了37项技术改造，总投资4200余万，大部分资金由各承担技术改造业务的机构投入，用收益分成偿付投资。90天后黑烟、白粉、青烟和蒸汽都不见了，产品质量和产品收益率都得到了大幅度提高。技术改造的同时，在国内各方面专家帮助下，研发出了20余个附加值较高的产品。
5、提拔一批新干部和有突出贡献的技术专家，从外部引进了部分干部，免职和撤换了一批不适合的干部。围绕各大战役的进行和干部任免，进行了二次高强度的封闭的干部培训，制定了新战略、经营计划和激励制度。
6、每周一次的干部大会将本周改革计划打印成文，下发给与会干部，以利于各做抽贷准备的银行收集情报，让他们看到希望，重新审视和改变抽贷计划。结果是不仅没有抽贷，还扩大了3亿元的规模。资金链危机因此解除。
7、又用了一个治理周期（90天），对公司的赢利能力进行了打造。形成了X——Y轴心，将利润三角形建立和稳定下来，为彻底扭亏创造了必要条件。
至此，A化工股份实现了治理和历史性转折。由于股权集中度极高，一时无法着手建立现代治理结构，董事会-监事会-总经理这个大三角，没有规范起来。这是本案的遗憾。
虎总：实际情况比这起伏跌宕。我来总结：这个案子是一个典型的全科诊断治理过程.与大部分案例以X系列战役开道不同，这次是Y系列战役一个接着一个，在关键性的第一治理周期内的12个战役中，只有2个战役在X轴线上。但是，技术仍旧起到了不可或缺的战略支撑作用，即技术改造和产品研发。u技术变量轴上，实际情况是进行了大规模的调整，把三个汽车四S店变卖，钢厂剥离，把化工主业突出了出来。最突出的还是t变量，重大决策充斥着整个治理过程，战役连着战役，非常紧凑，每一个战役都事关重大。本案属于X、Y、u、t完全治理模式，与其他案例比较，本案在人力资本识别和任用方面显得特别突出。
