标准对这一共用实践的描述有两个关键词，分别在下面两个句子当中：
a. 此共用实践的目的是向更高层管理者提供对过程的适当可视性；
b. 这些评审有助于确保对策划和实施过程能做出有远见和卓识的决策。
没错，就是“可视性”和“决策”。
因此，这一实践能否做好，其一是看项目组给更高层领导展示项目组的“可视性”做得怎么样，能不能让领导可以无障碍又快速地了解项目的状态；其二就是看清楚项目状态的领导对项目做出的决策是否“有远见和卓识”。
同时，领导的决策是对“策划和实施过程”的决策，并不是领导们通常所做的技术决策或管理决策。
所以，参加的领导也不是随便的哪个领导，而是“对过程提供方针和总体指导的”。
也就是说，那些对组织的软件体系一无所知的领导，并不适合承担完成本共用实践的角色。他们参加了评审，做出的决策也不会是针对“策划和实施过程的”，因此也不能作为本实践的证据支撑。
一些GJB5000A标准的评价员们认为，标准实施的关键在于中层领导。是的，高层管理者不大可能经常对项目“策划和实施的过程”进行评审，而且他们对软件过程体系的了解也不一定很深入，所以过程进行得好坏的决策，只能更多地落在中层管理者身上。
这或许就是“标准实施在中层”的原因吧。
既然中层管理者这么重要，如果她不懂标准，也不重视标准的实施和推广，那该怎么办？
【他山之石】
在管理术语当中有这样一个名词，叫向上管理。“向上管理”的概念是这样的：管理是一个双向的动态过程，员工并不是只能接受老板的管理，还能主动采取行动，对老板施加影响，进行向上管理，把老板变成合作伙伴，实现双赢。
如果遇到上面所说的那种中层领导，就要看我们的向上管理做得够不够好。
向上管理可以分为3个层面：印象管理、社会交换、期望管理。
印象管理，简单来说就是在你要影响的中层领导面前留下好印象，而印象营造，也正来自于参考权与专家权的发挥：注意自己的待人处世态度，用个人特质和魅力来影响她；为任何场合做好万全准备，用软件工程方面的专业知识来说服她，让领导看见你的表现，相信你的能力，这就是印象管理。
社会交换，简单来说就是要懂得知恩图报的道理。如果你所做的过程改进可以为领导创造有利的价值（如降低软件在大型试验中的故障率、提高软件生产率等），主管便可能对标准实施和推广更感兴趣，并逐渐重视起来，同时也会多给你表现机会，以升职、加薪等。
期望管理，就是要让自己的工作满足领导的期望。但是，要“管理”领导的期望，首先就要了解领导的期望标准，设法调整他的期望，就能营造对自己更有利的工作环境。
例如，制订过程改进目标时，不要把目标订得过高。因为一旦这个目标在领导心里有了预期，而结果却又无法达到的话，就会让领导大失所望，从而对你的工作失去信心。
做好了向上管理，将会是做好本共用实践的有益的补充。
