做好“上传下达”的基层管理者，太难了！

新任基层管理者在最初开始带团队的时候，不可避免地会遇到角色转变困难的问题。

从业务小伙伴时期的“单打独斗”到转变成管理身份后，由于他们过去扎在业务里，并没有管理经验，并且管理能力也不是一朝一夕就能养成的，所以这种快速的角色切换会让他们“水土不服”。

在新上任的工作“考核期”，如果老板派发的任务处理不好，很容易失去领导和团队的信任。

那新任基层管理者应该如何调动身边资源，高效完成领导派发的每项团队任务？

首先我们要对“管理者”身份有一个清晰的认知，明确企业不同层级管理者的核心目标是什么。那么基于对核心目标的解读，我们自然就知道自己应该做什么。

基层管理者的目标是帮助中层管理提高对业务的信息处理速度，主要做好方案的执行并实现业务目标。

那么对于基层管理，只需要做好两件事：高效地上传下达和监督团队小伙伴执行到位、完成目标。

求音有一套培训新任基层管理者的完整实操方法论，掌握了方法论的同学上任后很快都能独当一面。今天求音宝宝把这套实操方法论手把手教给大家。

基于基层管理日常的工作流程，我们的实操方法论围绕三个环节展开：

1.领取工作目标

2.任务执行&交付

3.任务复盘

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领取目标

很多新上任的基层管理同学在拿到派发任务时，担心问的太多，会让领导觉得自己能力不足，从而选择隐藏自己的真实需求；甚至还有同学对工作目标都一知半解就忙于向下传达。

作为一项工作任务的管理者，在领取工作目标时，对工作目标理解的任何小偏差，都关乎整个任务执行的成败。在这一阶段，你最重要的工作就是向上理清目标。

1）明确工作目标

在拿到领导发起的一项工作安排的时候，首先要清晰地了解上级领导的方案规划和重点关注事项，这样才能明确自己和团队接下来的行动方向。

具体要问清执行这项任务需要达成的预期结果、关键监测指标是怎样的以及工作的截止交付日期等信息。

① 明确KPI指标

KPI 指标用来考核我们工作的效果和绩效。明确 KPI 帮助我们上下同频，保证接下来团队的工作都围绕组织关注的关键结果去做贡献。

② 明确具体监测数值

明确了核心考核的 KPI，我们就要明确领导对团队关键指标设置的的具体预期值。它既是我们团队接下来一起努力的共同目标，也是对团队成员监测管理的主要抓手。

③ 明确截止时间

任务执行中有许多不可预计的突发状况，明确截止时间能帮助管理者合理地分配资源、安排工作，避免任务无法按时交付。

也就是说一个清晰的工作目标是由“指标项+数值+截止时间”组成的，比如“ 推广人员 1 个月要完成 1500 个流量，那你的 KPI 指标就是流量个数，监测数值就是 1500 个”。

2）寻求支持

明确工作目标的过程中，能帮助我们确认调动现有资源是否能完成目标，也能盘点清楚自己还需要什么帮助和支持。

如果需要帮助，就坦诚地告诉上司，这项工作中，你可以做到什么，哪里还有问题，对于这些问题，需要获得什么支持。

在领取目标阶段，对于具体的业绩指标，基层管理者如果有困难和不确定性一定要提前暴露出来，这并不是要我们逃避责任，而是在一个合理范围的预期内开展工作会更顺利。

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任务执行&交付

在领取上级目标后，基层管理者就要在团队内正式开展工作了。

一般来说，基层管理者接收到的任务主要是“任务执行”：按照既定策略和现有路径完成某项指标。

基于基层管理者的核心工作目标——高效上传下达和监督团队小伙伴执行到位、完成目标。

那作为基层管理者，就需要我们先把指标拆解，然后分配到具体的成员身上，再监督团队的整个执行过程，最后把问题和结果主动向上反馈，便于中层更好地解决和提效。

1）拆解指标

首先要将大指标拆解成可执行、可量化的团队指标。

举个例子。

推广团队在盈亏平衡的前提下，基于往期大数据得出，假设一个流量 20 元，一名推广人员的人力成本6千元/月，那么单人就要产出 300 个流量；如果团队有 5 个人，那团队月目标就是 1500 个流量。

需要注意的是：

1.设置的任务指标必须是与团队成员充分沟通后的共识，只有上下一致认可的目标才能有效落地实施而不是变成一纸空文。

2.目标一定要拆解到个人，才能推动每个人为了自己的目标而努力工作。

拆解完指标之后，就要思考如何带团队完成。

2）分配指标

在日常实操中，我们需要将团队指标细分拆解到每人每月每天完成多少。

比如：团队 6 月的目标是获取 1500 个流量，那么去除双休，单人每天要完成保底 14 个。

每个成员有了自己的指标数后，大家就可以知道「我们每天的目标是什么？」，然后基于这个指标，管理者需要带团队成员思考「想要达成这个目标需要做什么」。

那么，围绕每日的指标，我们该怎么去安排对应的必要任务呢？

可以运用 WBS（Work Breakdown Structure的英文缩写）原则（工作分解结构）：对要完成的指标所必须的关键成果进行逐级拆解，直到将所有任务的颗粒度分解到不能再分，再根据任务优先级进行排序安排自己的每日工作任务。

在分配指标、拆解任务时，管理者也可以对每项任务设定确定的截止时间，这样可以帮助我们后续了解任务执行的进度，也可以帮助我们预判哪些任务存在延期风险，便于我们重点关注推进。

另外，在向下属交待细分任务的时候，要讲清做这件事的目的，下属就能很好地领会，自己要做什么。这样不仅可以减少团队协作阻力，防止执行动作变形；同时所有人都可以劲往一处使，让整个团队提效。

3）过程监督

这个阶段是基层管理者要核心关注的环节，「强过程监督 」才能保证团队指标「强落地执行」。

这里的过程监督主要指的是监测任务完成进度及人员表现。

在监督工作推进的过程中，我们可以发现谁进度缓慢，就可以给他提供相应的帮助，或者发现错误可以及时修正，为最终达成目标提供支持。

那怎样做过程监测呢？

关键要点是：监督动作要细化到每天，每天要分为两个时间段去做强监督。

具体的操作方式是：可以在过程中设置定期反馈报告表，对任务进展和交付物做检查。根据检查情况调整任务目标、进度、资源，并重新修正计划。

在监督的过程中可能会遇到很多问题，那我们要如何解决这些问题呢？

① 问题解决

作为任务执行的监督者，在团队任务开展前，就要跟团队成员预先同步问题沟通解决机制，及时汇总收集团队执行遇到的困难点，避免过程中措手不及。

比如：你是一名推广基层负责人，你肯定知道新加入的小伙伴常会遇到推广思路上的疑惑，那么你就可以提前制定好标准的推广 SOP 资料，等到小伙伴有问题时，先给他发送资料，然后来解决个性化问题，就能够很大程度地降低我们的沟通成本。

其次，在解决个性化问题的时候，可以提前给到小伙伴沟通步骤&框架，等小伙伴整理好沟通内容后再来寻求你的帮助，同样能够提高解决问题的效率。

团队所有单个问题解决后，都可以沉淀为 SOP（标准流程操作手册），即详细记录问题解决处理的步骤流程。把它同步给全体成员，培养成员的问题解决沉淀意识和复用意识。

这样不仅可以增加解决方案的复用效率。同时，可以大大降低团队的沟通成本。

② 信息同频

工作在执行的过程中，也要主动与上级保持实时进展的同步。

常见的反馈节点主要是以下几个阶段：

a. 在工作正常推进时，阶段性汇报

既是汇报进度，让领导心里有数；同时也便于领导及时发现问题解决问题。

b. 在遇到困难的时候

要如实反馈困难，便于领导促使协作方共同行动一起解决。

c. 在项目结束时

管理者需要审查各阶段的指标完成度，确保所有工作已完成，然后将完成信息向上交付。

需要注意的是：在反馈工作结果时，不需要做太多过程描述，直接言简意赅地讲结果。

总的来说，过程监督是实现既定目标的必要过程。没有监督，没有执行。

这个环节是任务能否顺利推进的关键因素，做好过程监督才能保障很多问题在形成前被提前发现，然后能够及时干预解决，确保下属能保质保量地完成工作任务，让后面的交付过程顺利进行。

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任务复盘

任务结束后，基层管理者要对整个任务做完整复盘，同时，也需要对本次任务执行过程中遇到的问题及解决方案做 SOP 沉淀。为自己下次更好地带领团队工作打基础。

那复盘的内容可以是从目标完成度、数据结果、开展过程中遇到的问题、做的好的地方和不好的地方等多个维度进行。

关于复盘环节，还可以在团队内开展一个小型的复盘会，邀请团队成员共创。由于篇幅有限，这里不展开讲，接下来我们会单独写一篇。

重点是，基层管理者要在这个过程中，带领团队成员将吸取到的经验教训，问题解决的方法都沉淀为答疑库和标准操作手册，确保下次不会再遇到同样的问题，这就是一次成功的复盘。

结语

总的来说，基层管理者是中层领导实现规划和目标的抓手。基层管理者在完成任务的过程中，做好上下信息同频、过程监督、问题解决、SOP 沉淀这几件事，是对一个基层管理者基本的要求。

做好这两点，基层管理者才能发挥基本的价值，帮助中层管理的方案更好地落地。

最后，沟通协作会贯穿基层管理者任务执行的整个过程。

一个基层管理者，在日常项目执行和团队管理工作中，除了带领自己的团队，往往还需要与上级、其他兄弟团队进行沟通协作，这些都需要与多方进行清晰的沟通表达，达成共识，好的沟通可以让工作开展事半功倍。

期待下次再见！