在AACTP注册国际培训管理师学习的第1天。第1堂课刚开始的时候，ligo老师就给我们介绍了AACTP职业培训师发展路径图，那就是分为两个，一个是领导力提升，第2个是属于绩效提升，这里主要是讲了两个部分，那就是可以向领导力的教练去做发展，也同时也可以向促动师来去进一步发展，或者向培训管理师方向来去做发展。

紧接着给我们介绍了WLP就是学习与绩效管理者，作为培训管理师，主要充当的是两个角色，那就是医生和投资者。医生主要是能够在企业中去诊断，并且能够给企业去开出药方，去解决实际的绩效问题；作为投资者，是需要能给投资人去看到收益的，作为培训的管理者需要在企业中去扮演7种的角色，通常我们称之为职场学习和绩效管理者。

首先要扮演的角色就是管理者的角色，为取得希望的结果而制定计划，组织人员确定时间控制并引导个人和群体的工作，推进战略的规划。第2个要扮演的就是分析者，分析并解决员工绩效，差距存在的原因，或者是识别员工绩效提升的范围。方案的选择者，选择恰当的干预措施，以消除员工绩效差距的根源，同时还要作为方案的设计者与开发者和实施者，需要制定学习其和其他干预措施，帮助解决员工的绩效差距具体根源，确保合适的干预措施得到恰当而有效的实施，探索员工绩效差距的具体根源，同时也要作为评估者评估干预措施的作用，为参与者以及相关利益者提供关于这些措施实施效果的信息。作为学习以绩效管理者最重要的一个作用就是要作为变革的领导者，鼓舞员工去支持变革，确定变革的方向，帮助组织员工适应变革，确保干预措施受到了连续的监督和引导，并且监控和引导方式是与利益相关者所期望的结果是一致的。

作为培训的管理者要始终坚持以终为始，以用致学，在实践中进行学习和成长，学习和成长的最终的目的是为了去改变学员的行为，从而去产生绩效的改变，当我们找出影响学员绩效因素的根本原因或者影响员工绩效差距产生的行为时，就可以去针对性的制定关键性动作或行为改善的方案，进而去影响员工绩效的达成。要坚持一个目的以终为始。

在开场的时候，老师讲了两个课堂约定，那就是一颗红心，两手准备。其实这个方面也可以运用到自己的学习中，一颗红心，主要指的是，自己可以在课堂中，把一些重点的内容通过红星星标记出来，在开场的时候告知道学员如果发现这些红星星就可以直接说星星。这样就可以加分，通过积分刺激学员不断的去加深重点信息的印象。两手准备主要是针对于如何的去进行获得积分，第1个呢是要去动手，光看是学不会的，必须下到水里面去试一试，游一游才能成功，学到真的东西；第2个就是举手，多分享多提问多书写。同时这个红心也代表着好齐心，我们要在学习的时候去永远保持一颗好奇心，为什么我们作为小孩子的时候学习力是最强的，因为作为小孩子我们的好奇心是最强的，所以我们见什么东西就会学什么东西，也能够记住什么东西。

讲完课堂约定之后，接下来就进入到了课程的环节，第1个和我们一起去探讨了作为培训的价值，首先我们要先看一下培训的最终目的是什么？培训就是为了支持公司长期的业务成功，通过提高员工的知识态度和技能，帮助他们做出优秀的工作表现。通过定义我们不能看出，作为培训最终的结果是为了让他们做出优秀的工作表现，最终的目的是为了缩短从平凡到卓越的训练时间。在这个过程中我们会用到不同的培训方式，去提高学员的知识技能和态度，进而去对于学员的行为产生影响，最终的目的就是为了让他们的员工绩效得到提升和改善。

第2个模块讲了培训影响力的模型，主要是分为4个阶段，也就是在通常培训中所经历的第4个阶段，那就是知识引入，解决问题，系统建立，学习型组织。开展培训之前，首先，我们要看下自己在哪个阶段，只有知道起点和终点，我们才能知道之间的差距在哪里。

第1个阶段是知识引入，在这个阶段里面我们更多的是要是转变老板和员工的一些概念。组织一些针对眼前问题的培训，比如说服务水平差，销售能力不足，跨部门沟通和协作困难，计划目标管理技能缺乏，不会时间管理，管理者角色缺位，是关于知识引入的问题。

第2个阶段更多做的是有效针对性培训。找出绩效的短板巩固学习氛围，调动管理者参与，在这个过程中50%的是常规课程，也就是基础性的课程，是必须要去进行做的，50%的是针对性的课程，也就是说这50%是以解决实际的绩效问题而进行的培训，而不是为了培训而培训。通常我们在企业中，更多的是为了培训而培训，浪费了很多的资源，但是最终的结果不是太好。在这个阶段更多的是从培训到培训解决方案，解决绩效问题。

第3个阶段是系统建立聚焦于企业的核心竞争力，从战略能力到员工的核心能力，要求到能力胜任资格，最终再到培训方案，更多的是聚焦系统化的培训解决人才瓶颈的问题。

第4个阶段主要是学习性组织，第一是持续学习，员工之间相互分享所学的东西，将工作作为运用和创造知识，基础知识的创造和分享开发，建立有助于创造获取以及知识分享的系统，更多的是批判性的思考，鼓励员工用新方法去思考问题，看待关系及假设进行验证，同时要去建立学习型组织，学习型文化和管理机制，学习会得到奖励，晋升得到管理者的支持，同时管理机制的建立，建立一个确保每一个员工都能够得到开发的制度与环境，关键点是在于从系统培训到组织学习，解决更多的是关于企业文化的问题。

培训最终的目的是为了解决问题，那我们通常所做的路径就是培训，但是在这里会受到艾宾浩斯遗忘曲线的影响，我们需要想的就是培训，可能是会引发个人行为的改变，而个人行为的改变在这个过程中是需要去施加心理干预和行为干预的。因为每个人所处的环境和现状以及他的思维方式是不同的，在遇到一个问题时，我们通常会采用惯性的思维，或者说现在已有的一些方法来去进行做解决，而培训更多的在这里要需要去施加心理干预和行为干预，通过心理干预和行为干预让员工在遇到同样的问题时，可以采取新的方法去解决问题。紧跟着就是个人行为的持续性改变，通常一个好的行为或者说好的习惯的养成，最起码需要50~100天的时间，也就是我们通常所说的三个月的时间，其实21天的理论更多的是让你去养成一个小小的习惯，这个习惯最终能够持续性的改变，需要50~100天的时间。个人行为的改变，在这里需要去衡量的更多的是要去团队行为的改变，团队行为改变之后，更多的是需要团队行为的持续性改变，而团队行为的持续性改变会带来的结果，就是组织解决问题的能力提升，组织能力提升，更多的就会带来组织绩效的提升，组织绩效的提升更多的能够去影响组织的变革组织发展。

在企业中我们通常会谈到培训体系的金三角。这里的金三角通常就是我们所说的培养体系，培养体系是课程体系，培训师体系，流程管理体系三位一统的系统，而验证体系有效的方法，是培训体系是否是基于岗位胜任力开发课程，培养讲师，实施流程，这些资源的投入是否最终可被量化，落实到员工能力的提升以及绩效提升落实到组织的人才梯队培养，是否能落实到企业经营方式的改善。企业的培训体系一定要是基于岗位胜任力而言的，如果说没有岗位胜任力，我们通常所建立的课程体系，培训师体系，流程管理体系，都是无效的，最终没有去产生员工能力的改变，或者说员工能力提升以及绩效的提升。

在这里再重点的去强调一下呢，就是培训体系的目的，最终一定是员工岗位胜任力的改变或者说员工能力的改变，员工而员工能力的改变来自于员工行为的改变。

在第1天上午的最后，ligo给我们介绍了AACTP注册管理师的八大沙盘模型。主要是分为两个大的方面，第1个的是中长期，在中长期里面我们主要做的事情是第1个基于岗位人才培养的培训需求分析与解决，第2个是梳理匹配能力的企业学习资源库，第3个是设计行为与绩效双提升的学习成长路径，第4个是基于个人发展的培训需求分析与解决，在这个阶段更多的是培训体系，或者说体系已经搭建的比较好的时候。如果公司处于体系不太完善的时候，我们需要更多的是做中短期的工作，中短期的工作主要是第1个是从战略到人才培养的培训需求分析与解决，第2个就是基于企业绩效提升的培训需求分析与解决，第3个是构建企业年度学习地图，第4个是搭建企业培训运营管理体系。