转眼间来到新的公司已经半年了，这半年有收获，也有疑惑。
这次就先不说收获了，收获来自多方面，不仅是工作上的，也会延展到生活之中。今天主要还是谈谈不足吧。
1 不喜欢的人
其实在公司上班，对一个人只是工作上的了解，至于这个人本质上是什么样的，我们通常是看不到的，所以我这里说的不喜欢的人，也只是就事论事，恨屋及乌罢了。
A是一名小领导，刚到公司的时候我们还一起出去拜访客户，回来之后他给我安排活儿，让我统计客户资料和信息，要做出整理汇报，还用领导的语气让我以后每周一之前把整理报告发给他。我当时就没给他好脸，我说周一之前那不就是星期天吗，他说对啊，我说对不起我周末不加班，要发也是周一发。他也没继续和我再说了，算是比较知趣。
A看来要么就是没有边界感，要么就是想给我下马威。因为在公司中，他虽然是个小领导，但是和我不是一个部门，更没有资格安排我做事情。而我觉得我当时新来的，在去拜访客户的时候，我可以多做一点事情，无所谓，但是安排以后的那些个破事儿，那可就不是你的责任所在了。
事实上，后来呢，我们去拜访的这个区域也没什么后续的客户了。但是，其实此处就已经埋下了一些伏笔，比如过度反应，瞎指挥，乱安排工作等等。
B不是领导，但是算是“骨干”，他主要负责一款用电产品的开发工作。工作很认真，经常加班，这点我还是很佩服的。毕竟人家还有两个小孩，年龄都不是很大，也算是“牺牲家庭”的“劳模”了，虽然我对此只能一笑而过，但别人的选择，只是和我价值观不同罢了。
此人最常挂在嘴边的一个词就是“背锅”，我很反感，于是我给他起了个外号“疯锅”。经常开会或者要做一件事情的时候，“疯锅”说到某件事由谁来做的时候，就会说“这是你的锅哦”，“你要背锅哦”。说的次数多了，大家都受不了，有一次在办公室群起而攻之，善意的提醒他别再总是说“背锅的事情了”。“疯锅”不仅爱让别人强制背锅，也爱自己背锅，做事情的过程中，难免会遇到困难（尤其对于一个创业公司来说），还有各种想不到的东西，前后不一致的情况也很正常，因为时已境迁。但是动不动就心里面挂着一口“锅”的人，我觉得这样很不好。
“背锅”本身是个贬义词，里面暗含了层意思：1 这事儿不是我负责 2 有人想嫁祸于我 3 这事儿肯定做不好（所以才会形成锅嘛）。
好吧，懂点心理学的人都知道，“自证效应”，这里就不展开了。况且哈，一件事儿都还没开始，你就在这不吉利地说要黄，完了，自己要背锅，而且别人也跑不了。真不知道是什么心理，传递负能量啊（其实他本人没这么认为呢）。所以呢，也不知道是不是他乌鸦嘴，目前为止，公司业务开展一直不顺利。当然这人还有一些其他我很不喜欢的做事方式，比如夸大紧张情绪（一脸严肃地胡说八道），比如到目前为止也没拿出手什么成型的产品。这也侧面印证了公司的发展逻辑有问题，一个不是电气专业的人（做数据分析，以前学的什么信息工程之类的），搞用电产品本身就是个错误。
前面说的这两个的行为是典型了，毕竟人多了，什么鸟人都有嘛，但其实绝大多数人还是不错的，在公司的人际关系中，我还是觉得比较舒服课。好在和前面提到的两个人不会有太多的业务上的往来，所以我也就忍了。当然我不喜欢，也不代表我看不到他们的优点，他们也有值得我学习的地方，比如认真负责，不怕丢脸地说话等等。
2 管理和人事
今年初的时候，公司搞了一次年终总结，让大家对公司的各个方面提意见，我作为一个刚来了一个月的新人，就没写什么了，毕竟我了解也不深入。但是老员工们反应是很大的，提了很多问题，而且都不好。
我是公司的第50个员工，现在公司大概80个人，也就是在我之后，又招了三十个人。这个公司是个私企，老板同时还有一家做了十几年的企业（应该是赚了不少钱）。过年的时候，我就发现了这个公司的一些问题，正如那些老员工说的，比如高层的领导基本上都是顾问（非全职），高层领导们很多都名不副实（吹牛逼，吹梦想，目的是蒙骗老总CEO，其实我倒不会这么黑暗地想啦）。
但是到现在，我已经确定这些问题应该都是真的了。
一个公司的管理层和管理出了问题，那这个公司可就真的是摊上事儿了。为什么要分开说管理层和管理呢，因为好的管理层不一定做出好的管理，但是有心的话可以改进，而坏了管理层，基本上就不太可能做出好的管理了。
这里首先还是要佩服一下CEO（目前是老总本人兼职的），说实话，全公司最忙的就属老板本人了，开不完的会，出不完的差，见不完的人。关键是她还精力充沛，有时候一开会开一天，下午的时候，也能明显看出要疼得不行，自己起来走一走拍一拍，第二天一样元气满满地出现。这点我真是很佩服，精力好，有干劲，要是我当CEO的话，会不会有这样的能量呢？要是我已经开了一家公司，并且赚了很多钱的话，我还会不会如此折腾呢？所以啊，人和人的境界和新兴是不一样的，但是绝对也是可以积累和修炼的。
扯远了一点，目前管理层的问题，就是人。先说说目前的管理层，除了老总，还有一个首席科学家（名头很大，却很空），一个管理顾问（整天没事儿报抱个笔记本画画图表），一个人力资源总监（吸血鬼，坑公司钱），一个政策顾问（国企退休老领导），一个产品总监（北京的天价设计师，人家有自己的事业，所以不是全职），没有CTO（目前做开发的十几个人，只有一个看起来很年轻的人在负责），还有一个新招进来的营销总监（此人不太了解），一个运营总监（就是前面提到的A）。
好吧，大概就是这么一个管理层，全职的除了老总只有一半左右。最重要的首席科学家就是非全职，还在教书，而且还在好几个地方教书。关键是别人的专业跟公司做的东西好像一点关系都没有，因为他估计也时间精力研究这边的东西，毕竟年龄在那儿管着了，很多东西感觉都是在吃老本，我偶尔会听到他们开会。所以呢，首席科学家领导的研发团队（8人），从成立到现在，经历了不知道干嘛，知道干嘛但干错了，到现在什么都想干，但最终好像这一年什么成果也没拿出来。我都替他觉得害臊。
但是想起自己当初来公司的时候，看到这个教授，觉得如此高大上，公司还是很有实力的嘛，到接触久了就发现，我擦，这也太能骗人了吧。
反正就是最应该做出东西的团队（不然叫什么研发团队嘛，叫啦啦队好了），到目前为止什么有用的东西都没做出来，一天天瞎忙，找不到方向，还tm下载论文（外文的）研究，真以为自己搞学术呢！但是对哦，搞学术的是不用输出什么有效的产品呢。
接下来说一说其他管理层，除了教授，还有个不知道是干嘛的顾问，整天就搞搞人事制度建设，搞了大半年，没什么成果，却把流程和制度搞得越来越复杂，和此人接触不多，但是也是个能说会道的人。经常开会的时候，净说些高大上的，而且发散思维特别强，比如说一个简单的工作安排，一下就会拓展到三五年后的规划发展，并且还要结合现在的一些流行元素，比如人工智能，大数据，VR/AR等等，往往就是根本收不回来。
接下来说说人事总监，也是个特别能吹的人（这tm真的是个能力呢），当时我进来的时候，也是跟我吹，我问他如果要做数据分析的话，其实算法和存储都不是问题，而最重要的是数据的来源，结果他自己也说不清楚，就说这事儿应该是由CEO来考虑的吧，我心想也对，我给了足够的信任，但是，来到公司之后发现，公司并没有多少用户，数据量很少的，而且由于教授不行，他们并没有想过数据应该如何使用。
人力资源其实算是个后勤部门了，但是由于我们公司要在一开始就建立完善的组织管理架构，所以人事招了很多人，一个80个人的公司，人事行政居然有八九个之多，占到1/10，这其实是巨大的浪费。因为事情不会有那么多，而这些多出来的人最终都是要找到事情做的，因此会生出很多奇怪的任务，吃力不讨好。
人事那个总监除了会吹牛逼，把在之前公司的架构照搬过来之外，为人也不讨人喜欢，首先就是不讨周围同一个部门的同事的喜欢（因为夸大自己，自负，抠），而且周围基本上都是女生，一个男的人力资源总监，很难“独善其身”的。不过我不用去和他们瞎掺和，远离就好。
国企退休领导，相当于外聘的顾问，一周来个一整天不得了了。当然，作为我的导师，其实有好有坏，好的是相当于每人管着我，我们可以相对来说比较自由，坏的是不能得到及时有效的沟通指导。但是其实这也是没办法的，毕竟这个岗位还是要看别人的心情，老领导不缺钱，来这儿是为了情怀，所以其实对他来说公司的存亡可能并不是很重要，到了六十多岁，很多事情都经历过了，也就无所谓了。
产品总监是个实力派，设计方面还是很厉害的，曾经负责公司的装修设计，后来被老总挖过来当产品设计总监。但是其实别人也不是全职的，毕竟一个创业公司，需要的设计只是很少的一部分，但是既然来了，那就免不了要体现其价值，比如做个PPT美化，页面美化，宣传册设计等等，其实高薪挖个非全职总监，说白了是一种浪费。关键是公司现在并没有什么产品的前提下。
前面简述了一点，从人事设计上来看，其实看得出来老总是想一步到位，而且预算够的前提下，就来“好”的，“够格”的。
但也许这也暴露出老板的缺点，以前靠粗放式地吃关系和行业早期的红利，积累了一笔原始资金，现在行业不行了，要面临转型和升级，于是新成立了一家“貌似很高端”的科技公司。
都说女老板的通病就是喜欢招那些口才好，会吹牛，把自己捧上天的人。是啊，也许我们老板也不例外。但我想这背后也是折射出一个现象而已，不能以偏概全。
看看现在的管理层就知道，基本上都是有着“貌似NB经历”的人，当然，这样的人才能有光鲜的经历嘛。其次，都是极力地拥护老总，甚至有人说自己是被老总的“梦想”吸引过来的，甘愿自降一半工资，或者自己的公司都不开了也要过来帮助老总。当然，这些都是我们下面的人传出来的，事实是什么样没人在意，如果老总真的像是被大家描绘的那样一个蠢得不行的人，乐于活在所谓的“梦想”里，那我还是趁早走了好了。
但如果老总其实是没办法才一步步走到这一步，鉴于人心和关系的玩法我不熟悉也没兴趣，我也不能确定是不是老总就喜欢这种感觉。其实哪有什么蠢人，每个人都有自己的处境，面临的问题也是别人所看不到的。就像很多我们后人看来很蠢的科举制，其实背后也包含了祖先们审时度势，因势利导的智慧，只是后人无法身处其中，就武断地下了所谓的结论。
承认吧，在公司里，底层员工本来就处于信息不对称的劣势地位，所以很多公司的安排，战略发展都不是我们参与的。这也是很多人说的，做好自己的人就好了，对得起自己的岗位，你又不能主导局势的发展，过好自己就好了。
3 总结问题所在
前面说了很多现状，其实并没有直接的因果关系，更多的是互为因果，每个人都有自己的路径依赖，也有自己看不到的地方。说话的人站着要不疼，尤其是无成本的评价，但更重要的是看他人的选择，即他是怎么做的。
公司的问题很多，首先作为一个创业公司，办成了国企的样子，比如朝九晚五，各种甩锅，福利不错，人事繁多，流程与权限设计复杂等等。
其次，开会太多，做事太少。老总每天的任务就是组织开会，然后是每个部门自己组织开会。每周都要汇报上一周做了什么，然后计划下周做什么，还有月度，季度，半年度，年度的安排计划和目标。我们都知道，计划往往赶不上变化，对于创业公司来说，瞬息变化的市场会把所谓的计划打得七零八落。计划的作用并不大，对于创业公司来说，最重要的是什么呢，我觉得是核心竞争力，用马斯克的话说，就是要符合第一性原理，即如果一个个去掉现有的业务板块，最终剩下的那个就是你的核心目标。可惜，我们公司一开始在什么成熟产品都没有的情况下，就要想着做平台，而且在发展的过程中，核心目标却一直变来变去。
最后，商业模式不清晰。前面说的核心目标不清楚，也导致了核心业务不会出现，什么都想搞，但是最终什么都搞不好。以前人们都信奉短板理论，但是现在时代变了长板理论才奏效，不仅对于个人，对于公司来说也是如此，更别说对一个创业公司来说了。
道理很简单，阿里腾讯一开始也没说过自己要做平台，而是由于有了自己的核心产品，并且积累了一定量的用户之后，才有可能成功。这里的可能就是说，其实同时期还有很多竞争对手，但是最后脱颖而出的就那么几家而已，一将功成万骨枯，创业本就如此，更别说做平台级的创业了。
小的创业公司可以有梦想，但是不应该一开始就想达到梦想。这本来就是不切实际的，就像建一栋楼，只有建筑材料是不够的，一堆砖头放在那儿不会自动变成一栋建筑，哪怕那是一堆金砖头，银砖头。
建房子还不是从最基础的地基开始，而我们公司现在就是缺乏这个地基，而这个地基就是公司所能够提供的基础业务，可以累积客户，积累口碑。现在的所有所谓的业务，不仅有点像哄骗用户，而且还做不好，仅有的几家客户还不满意。
4 凡事向前看
其实前面说的这些，不免夹杂了个人情绪和信息偏差，有点抱怨的味道。
接下来还是好好思考一下，对于自己来说，如何面对这样的问题和情况，以便积累经验。
目前的形势是，公司都不说盈利了，连收入都还没有，同时又在招兵买马，各种开销和免费合作都很烧钱的，所以，不出意外的话，到下次过年前，如果没有什么起色的话，基本就悬了。
对于我个人来说呢，其实公司死活于我关系不大，因为公司做得很好，我也不会因此就工资翻倍，奖金拿到手软，因为员工相比老板承担的失败风险要小得多，因此获利自然也会小得多。其次如果公司死了，我该怎么办，当然是换个工作了，那么换工作最重要的是什么，当然是实力啦，同时兼备一些别的技能（如口才，写作等）当然更好。
所以不管公司做得如何，我都要提升自己的能力，这样公司活下来的话，我的发展机会也大，公司死了的话，我也有更好的筹码。
很多人觉得公司不好，各种问题，就要混日子，好吃懒做了。其实完全不是，公司是依托于行业的，而行业是依托于趋势发展的。目前所在的行业和电力改革，售电，能源领域相关，是个非常有前景的行业，所以才会有那么多新加入的创业公司（很多都是二次创业的）。正因为公司多了，竞争激烈，才会有成败，而自己选了的看起来不错的公司，最后失败的概率其实不会很低。
所以一个人的发展最终是依托于趋势的，选择大于努力也是来自于此。具体的行业发展与个人的选择问题，我会在下一篇文章中梳理下。
