《管理的实践》共读打卡-潘昱-20170323-第5天

阅读第12-13章

1.管理者必须管理，阐述的是，管理者应该了解自己的工作是什么，及其幅度、职权和他与上司之间的关系。管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事物，都应该视为管理者的职责。这个提法是明确了管理者本身的创造性和灵活性。由于其创造性，所以与上司指导和控制，如果过严，则是去了他的自主性。因此，除了明确绩效和目标外，上司不应该对下属管理者过于严格。我们在企业里常常看到，高层领导专注于最末端的细节，而忽视全局和战略。虽然说细节决定成败，但是，那是指工作方式，并不是指管理的幅度和跨度。

2.让平凡的人做不平凡的事！！！取长补短是一个组织的最大考验。企业应该把焦点放在员工的长处上。如何发挥他们的长处，往往成为管理当中的难题。

3.组织的精神是我看到这本书对我感触最深的一部分。一个企业如何发挥员工的长处，扬长避短，强调优点，而非缺点，激发他们卓越的表现。这种做法会有偏离的情况。如何做到这一点，跟企业管理者的精神和道德，诚实正直的品格有高度的关系。特别是最高管理者的道德品质有直接关系。

4.要做到把企业的精神贯彻到整个管理组织里面，五个方面的实践是必须做到的。首先要有高绩效标准，不允许平庸，还要根据绩效给予奖励。其次，职位本身要有价值，并且还需要有合理和公平的升迁制度。然后，需要明确人事权由谁决定，如何申诉。最后，管理者诚实正直的品格是基础，也是先决条件。

5.安于平庸的危险，就是不思进取，看不到危机，也看不到创新。这样的企业肯定最终会失败。

6.缺乏评估往往是高层管理人员管理的缺失。高层管理人员，评估与他们没有直接关系的下一级，而不容易评估他们的直接下属。甚至不能直接拿绩效，跟他们对话。管理人员的德能勤绩廉360度测评是最失败的考评，这是和稀泥，避免矛盾的方式。

《管理的实践》共读打卡

马利-20170323-第5天

阅读第11章

1.在工作中技能专精很重要，但过分注重技能专精，可能会偏离公司整体发展目标。要做到书中所说的“专精的技艺必须和企业整体需求相关”。这就类似于中国古人所谓的“习得文武艺，售予帝王家。”

2.各管理层由于思考角度不同，常常会造成对企业利益损害很大的事情。书中的盥洗室破门之斧的例子，就体现了由于管理层之间思考的层次差异，造成了“奖励错误行为，惩罚或抑制正确行为”的事情的发生。因此为了实现企业的高效能，必须做到将各管理层的愿景和努力导入一致的方向。

3.管理者的目标既要有自己的方向，也必须对企业的整体目标有所了解，使各部门之间达到很好的配合，发挥大功效。

4.管理者的目标的确定要做到“向上沟通”，即书中所述“每位管理者的目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定。”这就需要设计一种良好的沟通途径，使得上级能得到下级管理部门的意见反映。正如书中举的那个例子:高层管理者要求下属每年给上司写两封信，来进行有效沟通。

5.通过测评可以进行自我控制，管理者提供了统一的评价方式，只要这种方式清楚简单并且合理，就可以把员工的注意力和努力引导到正确的方向。我认为这种合理的测评像是牵引风筝的线，它本身不需要多华丽，但只要是轻便结实耐用(代表测评的清楚、简单、合理)，就可以牵引华丽的风筝飞向正确的方向。

《管理的实践》共读打卡-玲子

第五天 2017-3-23

阅读内容：第6章——第7章 我们的事业是什么？当读到我们的事业是服务的时候，我就想到了海底捞！海底捞说实话火锅并不是最好吃的，但是服务确实很棒！与后面讲到的“对顾客而言，有时候，顾客所得到的服务也代表了某种价值”这确实说明了海底捞为什么生意那么好，它的火锅并不算便宜也不算贵！但是他所有售前售中售后的服务做的特别到位，所以大家都愿意拍几个小时队，愿意在他们家消费！ 企业的目标是什么？如果说一个企业总是在一味的强调利润，那这个企业一定不会走的很长远！企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任！ 要设计市场地位的目标，企业必须确定它的市场是什么——顾客是谁、顾客在哪里、购买哪些产品、顾客心目中的价值何在、顾客有哪些还未满足的需求。这段话我联想到的就是拼服务，可能现在货比三家之外，比的拼的就是服务啦！除此之外，还有产品和服务的创新！

《管理的实践》共读打卡-黄文和

第四/五天 2017-3-22/23

目标管理，三个石匠的故事，管理者在从事职能性和专业性工作时，过度强调和追求专业水准，可能会导致员工的愿景和努力偏离企业的整体目标，机场也如此，十几二十个二级单位，有的追求自身的安全，有的目中只有自己单位的利益，而不是为着整个大机场的安全运行和整体利益最大化而努力，这样必定使得资源得不到有效整合，人员不能尽其责任、能力和努力，去为这个公司的共同目标去奋斗。目标的管理，整个公司是要设立最高层次级的目标，而下面层级的目标都是应当服务于最高层级的服务。

管理哲学里，企业需要的管理原则是让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。这里的共同愿景和一致努力的方向就是管理的最高层级目标了。

组织的精神，作为奖励和激励的酬劳中的一个例子“一位工程人员，多年来训练了无数刚进公司的工程师，其中包括四名用工程师，但是他始终待在基层，毫无升迁的机会，工程部所有人都知道他的贡献，却得不到公司对他应有的肯定。”这位工程人员如果最终没有获得特殊贡献应有的奖励，则会伤害基层默默贡献的员工感情，如果能及时为他在公司的薪金或者奖励制度上对他做一些相应的补偿，同时也将这作为一种文化的延续，却能提升企业的精神和提升绩效。对比起我们公司，只有相应级别管理岗位才有的待遇，在其他岗位似乎也可以效仿这公司最终的挽留做法，也可以有些更为超前的薪金制度，不要失去人心，不要让勤勤恳恳却无法晋升的工程人员心凉。

培养管理者，第一原则是必须培养所有的管理者，我们有没有将上层的喜好或者裙带抛弃，古人尚且有“任人唯贤”这里的“贤者”就是我们需要的人才，应当有相应的衡量标准去选择，对所有人一视同仁，当然举贤不避亲，只要能力才干符合管理者培养选拔的标准。晋朝谢安如果举贤避亲，不用自己的侄子谢玄也就难有“淝水之战”闻名青史了。

培养管理者是一项长期的工作，对于愿意通过自身努力和才知成长的未来管理者，都应当给予适当的机会鼓励、引导，或者系统提供相应的任务和挑战，让他利用自己的能力，充分发挥他的潜力，让更好地为公司、企业的明天做好管理的准备。

管理的实践》共读打卡-刘辉辉-第五天 2017-3-23

阅读第九――十章

第九章 生产原则

企业的目的是创造顾客，在三种生产模式下，德鲁克先生认为管理层首要工作有了不同，单件生产时是获得订单；大规模生产时是有效组织，引导顾客适应产品种类；流程生产时，是扩大和发现市场。治国如烹小鲜，管理层的首要工作除了根据生产方式有所不同，还应该根据不同时期有所不一样。现在看来，流程生产方式下，管理层的重点就是营销部的工作

第10章 福特的故事

德鲁克写这本书前做了十年的管理顾问，管理来自实践，这本书的思考相信德鲁克先生是在实践中思考所得。为什么德鲁克先生能有这么多洞见？而自己管理实践多年，好像还在兜兜转转。也是旁观者清，我想更多是因为他的深度思考模式。从实践提升到理论，就是他的价值。这就是思考的价值。佛陀、孔子的价值也在此。

管理者是稀缺资源，我们国家中国梦的实现，需要一批管理者。国内除了MBA，还没听说可以批量培养管理者的地方。谁能批量培养管理者，谁就拥有一片蓝海。中欧、馄饨商学院生意这么火，课件需求很大。

管理本身并非目的，管理只是企业的器官。始终以企业的目的为核心去思考，避免盲人摸象，自以为是。

《管理的实践》共读打卡

曾敏-20170323-第5天

阅读第9-10章

1、人，才是企业的核心。通过福特的故事告诉我们，缺乏管理者，企业将如鲜花缺少水分一样，逐渐衰败。且管理者没有发挥在企业中应有的作用，而过度中央集权于一个人，很难有创新和发展，还会束缚企业难以适应市场的变化。就如一个优秀的人，可能完成一件优秀的工作，一个优秀的项目，但不能独自成为优秀的企业，而一个优秀的团队却可以。

2、在实践中，发挥众人智慧，不断总结，不断创新改进，当一个团队所有成员的目标和企业的目标一致时，心甘情愿的目标，才会全力以赴，必定容易成功。所以，管理好管理者，必须将个别管理者的愿景导向企业的目标。

《管理的实践》共读打卡

贾童-20170323-第4天

阅读第13章-14章

       第14章的内容离我有点遥远，只能用自己的语言概述一下它的主要内容。首席执行官这个职务需要做的工作和参与的活动非常之繁杂，然而我们却没有做过严谨而系统化的工作安排，使得许多首席执行官工作时都缺乏条理而浪费了不少时间。著名的法国工业家和管理学家诺德林指出：首席执行官的工作是科学管理的应用中最缺乏探索的一大领域，尤其在"简化工作"方面。当他们无法做好自己工作的时候，"私人智囊团"的势力则日益膨胀，感觉有点像古代皇帝身边的宦官。"私人智囊团"没有明确的职责，但却能直接同老板接触，并在组织中拥有神秘的权利。他们既可能会帮老板办一些私事，同时又负责公司许多重大事情的决策。解决的方式其实很简单。首席执行官并不需要"私人智囊团"来分担他的工作，他只需要让几位副总裁组成"规划委员会"，并安排委员们每周拿出两天的时间来完成委员会的工作。当公司最高管理层采用团队方式进行运作，既可以解决总裁一个人的"孤单"，也可以解决接班的问题。

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安然-20170323-第5天

阅读第6章。         这一章通过列举了无数的例子来举证企业发展的事业是什么？一个企业想要发展壮大要清楚自己的事业是什么，然而很多企业没有办法正确回答这个问题，文中列举了韦尔的故事，很好的回答了这个问题，要知道自己的事业是什么，要从消费者的角度出发，从顾客和市场来观察自己所经营的事业，这是管理层的首要职责。能否很好地回答这个问题决定了企业未来发展的成功与否。         在回答这个问题前要先知道自己的顾客是谁，在哪里，买的是什么，文中又通过列举一个二战后创立公司发掘客户需求，清楚客户购买的是什么的成功例子，和帕卡德汽车公司前期清楚自己的顾客是谁，后期却由于不知道客户要买的是什么，脱离客户市场，最终失败，以及列举了煤气制造商和小食品包装厂等例子来举证清楚顾客是谁，买的是什么的重要性，这是管理层赖以决策的重要问题。                        弄清以上问题后还要向客户提供该有的商品价值，然而这个问题最终只能由顾客来回答，管理层不应该试图猜测，而是要系统化的方式直接向客户探寻真正的答案，文中也引用了保险丝盒和闸盒制造商的例子来充分举证这一点。                    再来是企业应该知道自己的事业将是什么，这是从创新角度出发，要求企业要善于发现客户未满足的需求，进行创新新需求，文中又列举了例子来说明。                                 最后要知道我们的事业应该是什么，文中列举了多个例子来说明管理层的责任就是设法获得企业最低利润，必须通过目标管理来实现，朝着正确方向前进。

《管理的实践》共读打卡

沈傲然2017-03-23第五天

第9至11章

第九章生产的原则

在这一章里看到了生产原则和生产系统的适当的结合会产生很好的效果。每一种生产模式都对应着有一种合适的生产原则，同样不同经营方式的企业也对应着不同的管理原则。

书中对于生产模式的表述有其时代的限制性，现代的生产模式得益于自动化，数字化和信息化的发展，以及为了更好的适应市场的多元化波动，向着更加规范更加灵活的刚性生产模式，柔性生产模式和可重构生产模式发展。但是联系到具体的实际情况，技术含量尚未达到合适的程度时，利用批量生产的模式以及其相应的管理模式还是有益于生产力的提高的。对于企业来说标准化的规章在一定的条件下还是必不可少的。说到标准化想到了专业上对标准件和非标准件的应用，系统的分类，对生产来说无论是设计，制造，装配，维修都节约了不少时间和成本。

第十章福特的故事

从福特的故事中我看到了一个健康的管理层对于企业的兴衰起着关键的作用。

1，企业不是私人产业，管理层要有一定的权利，也就是企业适当放权，而不是像封建王朝一样紧握大权于一人。

2，企业管理要有一套符合企业发展的健全的原则和管理结构。

第11章目标管理与自我控制

管理者要明确有两个目标，一个是基于自己领域的局部目标，一个是企业发展的整体目标，并以整体目标为首要考虑，把局部目标向着整体的利益靠拢。大家劲往一处使，各个领域的小目标汇成一起促进整体的大目标的实现，局部服从整体。

沉疴不宜攻之猛剂，靠压力进行管理不能从根本上解决问题，还会增加问题反弹的风险。

对于工具的应用，例如各种表格的处理。它只是用来提高企业生产力的一种手段，并不是解决事情的宝典，过分强调工具的应用只会舍本逐末，事倍功半，甚至迷失初心。

最后带有哲学色彩的企业管理原则“能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。”

《管理的实践》共度打卡

范兆周 2017-3-23 第五天 第12―15章

看了这几章结合以前看的章节，有种感想是管理直接面向的主体对象：复杂的人群，而管理的终极目标又是对事不对人。如何让事情更高效高质量完成，管理的主体：各种人群都能在组织内找到让内心愉悦的归属感，所需要各种管理模式都是管理学者所追求的，而且这种管理模式无绝对定式可循，一切只能从实践中来。

第12章说到管理者和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。个人感觉很多企业都是无限放大了监督，无限缩小了责任……

第13 章组织的精神所描绘的组织境界，就目前来说很多企业都无法达到，可能有20％的企业达到其中的80％以上，这20％堪称优秀企业了！这章提到的薪资和升迁内容，让我不自觉地联想到我国的公务员工资改革，对于基层公务员，工作年限满多少年，薪资自动升级制度，这是多么的吻合书中提倡的理念阿。在中国基层公务员工作辛苦，也真的需要一种对国家的奉献精神作为精神支柱，支撑自己的日常工作事务……第129页有句话说“领导力是无可替代的，但是单单靠管理无法塑造领导，只能创造出有利于领导的潜在特质发挥的环境或抑制领导人才发挥潜能”，对抑制领导人才发挥潜能，有点想不同，群内小伙伴有啥看法？

第14章讨论的是高层管理运作的事情，对管理团队来管理而非一人独大，第十五章提到的培养管理者。这两章内容想到了中国的领导机制及接班人培养机制，还挺吻合书中的理念。

《管理的实践》共读打卡-高志毅-20170323-第5天

阅读第7章 企业的目标

在这章中德鲁克先生，开篇即明确了企业的目标是什么，“任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域都需要有目标”。他将这些领域主要分成了八个领域（包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任），并在此章中对这八个领域进行了简单的概括以及陈述。

同时他指出设定目标的重要性“真正的困难不在于确定我们需要什么目标，而在于决定如何去设定目标，只有一个有效的方法，先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。思考应该衡量的项目并设计衡量工具。”因为有些领域的标准，是无法进行量化分析和数学计算的，所以要将它们变得更具体，但是不能忽视这些领域。

《管理的实践》共度打卡-第五天-20170323-姚尧翔

在“今天的决策，明天的成果”一章里，作者提到，管理者必须始终预测未来，但同时又要摆脱对经济周期的依赖。这是一个看似矛盾的说法，既然要预测未来，就不能避免对未来经济大环境的一个分析，也就是对经济周期的一个预测。但是细读之下发现，作者所谓的预测未来是从企业本身出发，企业应达到什么样的发展目的，企业应根据市场的需求做出哪些改进，这是一个理智的、完善的分析过程。他需要借助一些工具，如作者提到的非经济性却会影响经济环境的事件分析、趋势分析等，这些作为工具，相当于对未来的分析过程提供了一定的依据，并且进行了一定的限制，避免了单凭预感进行预测的行为。所以它不是避开社会发展的经济大环境不谈，而是从企业出发，再去考虑环境，而非从环境出发，来考虑企业应该怎么去迎合环境的发展。所以企业对未来预测的重点在于企业自身，而不在于周围的环境。

在生产的原则一章里，作者提到了三种生产系统，并且强调，企业的发展所需要采用的系统不是绝对的，而应该根据企业发展的方向，或者企业某一部分发展的重点来确定我这一部分应该采取哪一种生产系统。这一点用中医理论来概括就是：对症下药。比如，对于机场而言，当面对旅客的时候，生产系统就应该采用单品的生产系统。因为旅客作为一个人，是具有个性、个体化的特点的，并不是所有的旅客都是完全一致，所以这时候应该针对每一个旅客采取不同的服务方式来达到旅客的要求，在这种工作环境中，大规模生产系统和流程化生产系统明显就不再适用了；同样，如果是作为机场的行李分拣系统，那么生产模式就需要采用流程化的系统，在流程化的系统下，能够保证工作更加高效地进行，同时保证了标准化，减少了工作中错误的几率。所以在考虑生产原则的时候，首先应该明确，针对我的生产模式我有哪些系统可以去选择那，我又该如何对症下药，选择正确的系统去让我的生产达到最佳的效益。

读完第九章，管理企业这一部分也就告一段落了。这一部分从西尔斯公司的故事叹谈起，讨论了企业是什么，事业是什么，企业的目标，对于企业未来的决策，以及生产的原则。这一部分总体来说是从基础谈起，分析企业的本质，又从本质出发去探讨怎样管理企业。他没有给出具体的方法，却给了一个完善的思想。这一点，受益匪浅。