有个姐们，新开了一个公司，隔三岔五跟我诉苦：

新招的员工，工作又出问题，数据出错，惨失客户;

好不容易培养的员工，拍拍屁股又想走人；

部分员工不用心工作，做一天和尚撞一天钟；

姐们很着急，花的白花花的工资，怎么就是找不到好员工，怎么就是留不住人？

你是不是也很焦虑，想把企业做好，少不了员工的支持，却总留不住员工。是工资给少了？还是现在人心浮躁，愿意好好工作的少？

其实，找不到好员工，不是工资给少了，也不是没有好员工，而是你不会管理员工。

管理员工更有效的方式就是培养员工有主动完成工作的意识，不需被动的催促。

那么怎么样才能让一个人主动去做一件事呢？

陈春花在《价值共生：数字化时代 的组织管理》一书中指出：“赋能能给员工机会和平台，提供资源让他成长。只要能提供多角色机会给组织成员，组织成员对角色的期望就会促使他们更加努力，更愿意承担责任。”

书中，作者介绍了，在责任之下，人更容易主动去做一件事儿，而管理层给予员工足够的赋能，员工可以感受到更多的责任。

一、什么是赋能

赋能就是为每位员工创造平台和机会，让员工因此成长。

那赋能是不是就是领导放权让员工放手去干？

其实，赋能并不是简单的把一个问题丢给员工，领导不提供任何资源与技术的支持，当起甩手掌柜让员工自己去解决，解决好了那是公司平台好，解决不好是员工能力不行。

如此只怕会寒了员工的心。

真正的赋能是给员工机会和平台，提供资源帮助他成长，促使他们更加努力，更愿意承担责任。

那么管理层怎么样实现赋能呢？

二、管理层实现赋能四个改变

实现赋能，管理层需要做好四个改变。

1.让员工了解企业，分享自己

让员工快速了解企业，了解自己，是一种很好的”破冰“方法，可以让员工快速了解公司，找到自己的定位，快速进入角色。

先来看看怎么让员工了解企业？

让员工了解企业，有两个方法：

方法一：前辈成功经验分享。

这是一种高效赋能的行为，把被验证过的成功经验，分享给新员工，通过借鉴前辈们的“前车之鉴”，让新员工少走弯路，起到示范的作用。

比如我那个姐们，她的营销能力很强，那么她完全可以把她的成功销售经验分享给新员工，让公司员工的销售技能能大幅提升。

方法二：领导分享对企业文化的理解。

每家公司的企业文化不同，新员工刚入职处在”猜“跟”试探“的朦胧阶段，这个时候如果有领导出来跟你说在这个公司正确的生存方式，无疑就是给员工指明在本公司的生存之道，可以减少员工的试错成本。

姐们就可以直接了当的向新员工介绍公司的发展方向、行业和市场、组织文化、顾客价值的理解。

如此一来能够直接帮助员工快速了解企业文化，快速进入角色。

下面我们来说说，让员工分享自己。

让员工分享自己，可以说是一场详细周全的自我介绍。通过详细介绍自己的成功经验，把你的优点摆到明面上，领导可以通过你的优点为你安排更适合你的岗位，其他同事通过对你的了解也能更好的配合你的工作。

比如，姐们新员工入职时可以开一场简单的欢迎会，让员工们做自我介绍，既能让大家了解新员工，也能增强新员工对新公司的融入度。

所以，让员工分享自己，不但可以开启新员工自我赋能，还可以为其他员工开启赋能。

2. 让员工选择岗位，成长自己

让员工选择岗位，这就要求公司要设置更多角色与岗位，让员工有更多成长机会。

设置更多岗位，这就要求组织打破层级结构，开放组织平台，规划新的岗位和角色，让员工更容易找到适合自己的岗位或角色。

姐们岗位就很单一，通常是一个岗位做公司所有的事情，员工之间没有很明显的分界线，导致员工经常做重复的事情，还容易出错，直接打击员工的积极性。

所以姐们可以把岗位细化，根据工作岗位的特点细化岗位，再根据员工的优点，把每位员工放到适合的坑，发挥员工的最大潜能。

细化岗位，让员工根据自己的能力选择适合的岗位，员工扬长避短，公司知人善任，公司与员工同时达到利益最大化，一举两得。

3.为员工配置资源，发挥潜能

很多员工与公司的发展方向相符，也乐于展现特长，但却受到资源的制约，从而迷失了方向。这与我们雇佣的目的背道而驰，当初聘用这些员工，是安置在有需求的岗位上的。但想让它们发挥出最大效能，就必须全面激发他们的潜力才行。

员工需要的是：完成任务的感觉，喜欢达到目标那一刻的成就感，获得成功的满足感。

所以当员工寻求某种满足却无法被满足时，就会出现负面情绪，然后选择放弃。

那么，企业应该如何满足员工呢？

书中作者说：“最有效的赋能是信任授权、匹配资源，让员工获得具体支持，这样他们就能释放出能力，获得优秀的工作结果。”

作者建议领导要授权并为员工配置资源，因为在现实工作中，没有资源，员工无法发挥最大作用，并取得绩效，自然而然无法获得期望的满足感。

另外，有些领导可能会认为：我组织了职工培训，就是对员工的赋能，这是错误的理解，因为培训仅仅是非常小的一部分。

真正的赋能应该是领导给予员工具体的支持，比如说：

（1）克制“为所欲为”的冲动；

（2）为合理的争论创造安全氛围；

（3）保护员工不受外界侵扰，替他们节约时间；

（4）抵制来自上层的瞎指挥；

（5）让手下把精力花在最重要的事情上；

（6）帮助员工消灭或削弱敌人；

（7）替员工减压。

领导运用好资源配置，便可以起到“四两拔千斤”的作用，实现共赢。

4. 与员工有效沟通，一起成长

我们前面聊到了授权分配资源，那么是不是授权后就放任不管，让员工”自生自灭“？

不，放任不管是很难取得好结果的。

作者建议要：有效沟通，陪伴成长。

因为一旦管理者授权后，管理者不再与员工保持沟通，员工仍然会迷失方式，他并不知道当下做的是对的还是错的，会不自信，急需领导的一个肯定或者反馈，在不断的反馈中总结经验，才能将事情越做越好。

比如，姐们很想放手让员工去做，也真的放手了，但是效果差强人意，该犯的错一个不落下，不该范的错也范了。

说到底还是因为姐们真的撒手不管，给了员工最大的权力，让他们放手去做，但是此时的员工是彷徨的：少了精神支柱，不敢放手做；少了反馈，不知道错在哪里；少了指导，不知道怎么做方向才是对的；

员工们像一个个没有线的风筝，说好听点是可以任意飞翔，说难听点是没有方向、没有目标，“瞎飞”，瞎忙活。

忙活一场，到头来，看不到成绩，还可能挨一顿批。这很打击员工信心，也很容易让员工产生负面情绪。

所以，正确的赋能应该是：持续沟通，陪伴成长。

写在最后：

领导做好员工的大后盾，员工自然而然可以放开手脚踏实往前冲。适当的时候拉一把，适当的时候多鼓励，适当的时候往前推一推。公司和员工都会蒸蒸日上，向阳而长。