20180803-包政：管理的本质
CH01.管理的范畴 @20180803
管理的基本命题来自管理的实践，作为管理的理论学科，只能探索其中的核心命题，调动劳动者的工作动机，剩下的只能交给管理的应用学科。
迄今为止，很多人依然把工作者当作人力、当作资源，纳入管理的范畴，加以开发和利用，称作人力资源管理，这是主流经济学的思想，不符合管理的实践，富有责任心的员工队伍是企业的财富，是企业创造财富的源泉和力量所在。
亚当斯密的创富学说，建立在高度的专业化分工基础之上，给企业带来一个重要命题，分工之后如何变成一个整体，也就是说，分工之后的一体化。
企业的员工和老板连着都在算各自的投入和产出，都在谋求更高的产出投入比劳动的提高，产出投入比的最有效方法就是出工不出力，急单的折，当劳动的消耗为零，投入为零，即便工资不高，劳动者产出投入比也趋于无限大。
泰勒把劳资两利的思想比作馅饼，也称之为馅饼理论，即劳资双方首先应该考虑合作，一起把馅饼做大，然后再考虑如何分割利益，只要馅饼做大了，风格就会变得容易，否则很容易在利益的分割上纠缠，帮助他鲜明的事情给耽误了。
什么是组织组织？就是人与人之间的关系，按共同目标展开协同的行为关系，巴拉德探讨的是组织理论，挑战的是企业的性质，而落脚点却在管理上，在经理人的行为上。
一个企业如果能够统一全体成员的价值立场，那么就能形成共同的目标和系统的一员，具体而言，需要把企业管理的重点放在价值立场的统一上，让那些执行相关人员参与到决策的过程之中，达成共识，形成共同的目标，并唤起协同的意愿。
高层领导必须是一个道义集团，如果领导阶层只是一个利益集团，就无法让大家统一价值立场，离开这个必要条件经理人员努力只是工具，方法和技巧上的事情，只能在技术和经济层面上实现一体化，只能是物的年纪，而不是人的年纪，更不是人性的连接。
企业创立者的觉悟，会让创业者逐渐去改变企业的性质，从一个为少数人牟取利益的营利性组织转变为为其多数人谋利益的非营利性组织，而不是泛泛的讨论企业的文化和领导力，百年企业是觉悟者的事业。
从管理理论到组织理论，本应该用于指导企业的顶层设计，或建立共同的利益平台，以及统一全员的价值立场，然而传统企业的性质及其背后的产业逻辑，产业逻辑，由于得不到正确理论的指导，在总体上没有发生根本性的导致理论研究与现阶段的企业实践脱节。
经理人员和工头的合法性来自于老板或所有权，所谓所有权派生出管理权，此时管理权实际上是行政管理权，简称行政权。
企业的领导阶层应该是一个道义集团，所谓的道义集团就是企业领导阶层，应该在利益之上有更高的追求。因此管理学看上去很像一门道德学。
人与人之间的关系的核心内容是劳动关系和利益关系，简称分工与分力的关系，不仅限于劳资关系，还有经理人与劳动者，劳动者与劳动者之间的关系。
企业创造和获取更大的价值在于价值，创造能力在于大规模的分工，大规模的分工，是企业创富魔力的基础，组织的效能必须建立在大规模分工的基础之上，分工与组织是劳动关系与利益关系的对立统一的基础。
在自然风光的背后，存在着自然动因，这就是每个人希望发挥自己的天赋与长处，在可预期的交换体系中，是个人的价值最大化。
组织在分工之内，不再分工支队不能在分工之后再去着手解决组织的问题，必须同时考虑分工与组织的内在统一性，同时去处理分工与组织之间相互依存和相互作用的关系，组织的本意是分工之后的一体化。
公司只是一个故事，这个故事必须符合逻辑，形成公司的事业理论，这个理论必须符合天道，符合自然道法。
管理只是把故事变成现实的一项职能，或者按照故事的构想，遵循制度化的顶层设计，企业的原则及性质，以及所做的一系列事情。
管理作为看得见的手，与市场看不见的手不同，它是依靠合法性的权力发挥作用。与企业的其他各项职能不同，管理职能是依靠权力体系发挥作用，支撑着企业分工一体化的关系体系的正常运行。
冯工不是有物种特性决定的，而是由物种的社会性决定的，可以说由社区共同生活关系和一体化关系决定的，人与人之间的劳动分工，只是在这种社会分工的延展和发展，劳动分工的基础依然在于社会交往，有社会交往形成的一体化关系。
分工理论并不符合自然道法，由此发展起来的产业社会发展逻辑，终会走到尽头，互联网也许是改变产业逻辑及企业性质的手段。
CH02.管理的职能 @20180804
法约尔将企业的各种职能活动分为生产智能活动，商务智能活动，财务职能活动，会计职能活动，安全职能活动和管理职能活动。
管理职能落实不到具体的部门形态，也不能精准的落实到职务形态上。
什么都是管理，唯独不知道管理是什么，作为管理体系的子系统，不应该以专业管理的方式，而应该服从管理体系，共同支撑企业的价值创造流程。
机会存在于外部，企业除了要拓展市场的界面，更要拓展社会交往的界面，界面不够，企业与外部能量交换的机会就不多。
管理体系强调的是管理层次，管理高层的主要任务是为了企业有前途，包括提高短期的绩效和谋求长期的价值；中层的主要任务是使系统有效率或者使企业价值创造流程的工作体系有效率，基层的主要任务是使员工有成就。
法约尔的管理职能，真正的落脚点是管理体系。管理体系必须时时刻刻的把五项要素当作纲领，当作管理的总体要求，确保企业始终处于整体一致的状态，或者说整个企业在高度专业化分工的基础上实现一体化，保持分工一体化的状态。
企业中的任何事情，任何人做的事情都应该是一种负累，管理药都觉得是浪费，要提出的是没有功效的事情，要防范的是负能量的人和事。
分工之后的一体化，决定了企业创造价值的效率，决定了产品加工过程中的通过能力。
福特的做法是把劳动者彻底变成生产要素，变成机器的一部分，变成生产线的一部分，用流水生产线的要求与节奏，去约束劳动者的行为，人们称之为异化。
日本强调莲菠草或者菠菜精神，它的主要内容是报告、联络和交谈，包含了上司对下属的指导、约束帮助和激励的管理内涵。
CH03.管理的体系 @20180805
行政权力来自于资本的所有权，所有权派生出管理权，企业的所有者按照自己的意图支配资源或者事情。
管理者必须与企业价值创造的活动及最终的成果有关，要成果导向，为最终成果做贡献。
企业当局主要是指董事会，且当局或董事会因企业的性质而不同，未来的企业当局和董事会理应转变成管理当局。
随着企业竞争和主力的领域，从生产活动领域延伸到商务活动领域，技术活动领域，以及其他各个领域，企业的管理体系也延展开来，它针对的不再是生产作业过程，而是企业价值创造的全过程。
责任承担的多，权力也就相应的大，责、权、利是对等的，职业经理人天生就是做对事情承担责任的人，自然会获得做事情的权利，又称事权。
老板与员工之间形成一个阶层，一个具有职业性和专业化的阶层，统称为职业经理人阶层，经理人的职业性只能体现在照章行事上，而他们的荣辱去留，应该由企业制度说了算，至少不完全由老板说了算，依照事先约定的制度规范，为职业经理人提供身份地位和利益上的保障。
需要建立一套指标和数据系统的反应，整个价值链运作的状态，反映供求之间的匹配状态，反映价值链各个环节的协同状态，格鲁夫认为有这样的一套指标，能够控制关键环节和事项，用有限的管理精力和时间对整条价值链进行有效控制。
单纯的体力劳动者将会逐渐消失，知识劳动者将会成为价值创造活动的主体，他们的自我意志和自我意识，决定着执行力的强弱，行政权力在那里行不通了，至少是无效的。
企业是实现社会目标的一个有效工具，关键是提高每个人的理性程度，其中也应该包括老板个人的理性程度。
一个企业向二次创业转变的实质，是用制度的理性权威代替创业者老板的个性权威，确立企业的根本大法，使管理的合法性建立在根本大法之上，由此发育出的管理体系，以及管理当局和职业人阶层，企业内部依靠有形的手，协调人与人之间的关系，企业外部依靠无形的手，协调人与人之间的关系。
二次创业难在哪里？一是创业者老板愿不愿意放下，二是职业经理人阶层能不能担当。麻烦在于两者互为前提，互为因果。个性权威与理性权威相互交替，就是老板与职业经理人之间互动的过程。
反观一下当前的二次创业，诚哉斯言。
管理体系以及管理当局与职业经理人阶层只能建立在制度理性权威的基础上，不可能建立在老板个性权威的基础上。
如果职业经理人必须看老板的脸色行事，那么他就不会自然确定公司的立场，相反，他会不断的纠结与折磨中失去公司的立场，乃至失去自己的职业性和专业性，在这个过程中，可以视同为被“奴化”的过程，美其名曰，培养对企业的忠诚度，实际上是培养对老板个人的愚忠和顺从。
永葆职业立场的关键点：对职业负责、对他人负责、对历史负责
如果职业经理人在企业中的名誉、利益、身份和地位得不到制度的保障，那么他的行为举止就不可能依靠理性的制度去做，就不可能站在公司的立场上思考问题，选择正确的事情去做，相反，他极有可能是明哲保身，明知不可为而为之。
二次创业的老板的自我超越的实质是放下自我，确立其公司的立场，按照公司的长期发展要求建立制度，老板应该做到不厌其烦，明白无误：不厌其烦的说，要相信制度，明白无误的告诉经理人，唯有确立制度保障，才有可能跨越人的寿命，使企业持续发展。
职业经理人的积极响应也尤为重要，需要为企业承担责任，而非揣摩老板的心思，依靠老板的权威做事，无意中让老板一个人处在市场的风口浪尖上，处在市场竞争的压力下，处在企业内部争权夺利的漩涡中。
久而久之，习惯成自然，老板与职业经理人形成了一种主仆关系，大树底下不长草。职业经理人彻底失去了对环境的好奇心和观察力，失去了独立思考的能力，以及主动性和创造性。一次创业者一个人凌驾于制度之上，朕言即法。
二次创业，对职业经理人来讲就是一次创业，对创业者老板来讲才是二次创业，老板别无选择，必须再接再厉，依靠理性的规则，缔造一个百年企业，说句玩笑话，就是挖一个坑，把自己埋了。
按照百年企业的客观要求，不断思考探索前进的方向，其中包括关键性制度性安排，是关乎企业性质的转变，放在更大的时间和空间的范围内进行。
在二次创业过程中，需要寻求邀约志趣相投的人，形成企业的治理结构，不断努力，直到企业的性质改变，形成一个全体劳动者的共同体。
CH04.管理的层次 @20180806/7
科层制的理解是上位决策下为执行，各个层级的存在，是为了落实上级的决定和命令，把决策转化为行动，在这种框架下，不需要讨论各个管理层次的功能和职责。
产业社会已经变成一个高度社会化分工的体系，每个企业只是体系中的一个环节，如果企业形成了高度依存的关系，也就是一个功能型的社会。
一个企业有没有存在的价值，主要看其在产业链上的地位和作用，只有上下游企业来自于最终，消费者都离不开你的时候，企业就有了存在下去的价值和理由，有了生存发展的空间管理，存在的目的正是支撑这样的价值创造流程。
基层管理者的职责是使工作者有成就，中层管理者的职责是使系统有效率，高层管理者的职责是使企业有前途，是分工一体化的关系体系有未来。想要做到这些，就必须从根本上唤起全体劳动者的良知和良心，站在公司或者共同体的立场上，努力工作，发展自我。
一个企业可持续发展，取决于两个条件及共同的目标和协同的意愿。
我战略不是做未来的事，还是要做现实的事，要立足于现实的事情，是现实的事情，做得更具未来的战役。
一个企业只能在精神境界的范围内成长，只能从最高层的领导到最基层的员工都认定的精神范围内成长影响，是一个企业持续成长，必须不断地提高全体员工的精神境界。
彼得·蒂尔说，科技和商业史上的每个重要时刻，都只有一次机会。
人类社会繁衍到今天，靠的不是人云亦云的常识，而是少数弄懂道理的思想家，极其成功经验的示范。
中层管理者的职责和任务是使系统有效率，不断的提高身企业价值创造流程的自主通过能力，不断提高企业价值，创造流程的迭代能力。
任何伟大的战略愿景都不是一蹴而就的，需要坚强的管理当局带领大家去克服困难，抵制诱惑，并通过一件件事情，即成功的示范和体验，逐渐把一个个的人统一起来，尤其在社会和心理层面上，一步一步强化分工一体化的关系体系。
合乎理性而客观的选择，合乎战略前进的选择，自然会激发每个人创立伟大事业的热情，在社会和心理层面结成分工一体化的关系体系，积极提升自己，努力展开协同，力争把一件一件事情做好，做出预期的效果，共同打造一个价值创造体系。
只要形成了战略导向的态势，伟大只是时间问题。
衡量一项决策好不好，正确与否，就是看其能否同时满足三方面的要求，及促进企业的发展、深化顾客关系和超越竞争对手。
卓有成效的管理者应该有贡献导向的意识，经常问自己能贡献些什么，这是一种轮动性，而不是执行力，面向未来企业的价值，创造系统更需要能动性，尤其是中层和基层管理，需要这种东西，依靠这种主动贡献的意识，以保持价值创造的内在统一性，并不断提高外在的适应性。
CH05.管理的运作 @20180808
罗宾斯：管理不能作为一种流行时尚，年年翻新花样。
当管理的工具，连同理念与说法，不管用时，老板只能把各项权力集中起来，强化行政命令和指挥体系，并依靠专业化的辅助管理机构职能，强化对各级经理人以及一线人员的监督与控制，美其名曰，提高执行力，实则是使管理行政化。
只有集中资源在成败关键上，一件件事情去做，做好一件件投入产出的事情，资源和钱才能像滚雪球那样，越滚越多，队伍的能力，信心和胆子才会越干越大。
行政化的科层体系运转起来，甚至会运转流畅，即便如此，效率不会很高，并且机械僵化，缺少柔性，环境一变，麻烦就会接踵而来。
部分辅助的职能部门原本是参谋机构，由于靠近行政权力的中心，被当成了管理机构中的人，成了管理职能的担当者，实则他们只是公务员，照章行事，并受制度保护的公务员，这种行政性的管理体系，具有内在的一致性，能够很好支持企业总体业绩目标的实现，适合于确定的产品和业务经营领域，但是他缺少了外在的适应性，当外部竞争趋向于恶化时，这种体系只能一条道上走到黑，持续的推进外延扩张，最终成为现金流量依赖型企业。
企业应该卯足劲，促进价值创造系统的升级，百年企业应该建立在战略导向的运作逻辑上，依靠战略导向，持续强化企业的价值创造能力，赋予知识劳动者更多的自主权或管理的自治权利，提高价值创造流程的自然通过能力，提高价值系统的外在适应性。
企业的核心命题是创造分工一体化的关系体系，围绕三个命题发展：使企业有前途，使价值创造的系统有效率，使工作者有成就。
经理人的工作具有两重性，一方面是企业价值创造系统中的供共同劳动者，作为一个共同劳动者，必须是某专业分工里的行家里手，另一方面又是企业管理体系的工作者，按照管理体系的要求，选择正确的事情去做，并把事情做正确，作出经济成果来。
资源和权力是用来创造价值的，而不是用来监督和控制人的。当我们真正了解了管理的性质，理解了经理人的工作两重性，才会把培育价值创造能力当作管理的事情，才会使企业价值创造事情变得具有管理性，这才是管理的本义。
在实践上形成的管理做法，工具和方法，很有可能只是一些漂亮的补丁，用来补救理论上的缺陷，理论上一段存在根本性的缺陷，那么补丁会越打越多，因而掩盖了管理的本来面目。
在基本概念体系不清晰的管理领域，似乎每个人都有资格说两句，每个人都可以随心所欲的添枝加叶、野蛮生长，不可避免管理领域不仅像丛林，更像是满园杂草丛生。
CH06.管理的新世界 @20180809
管理是支撑企业分工一体化关系的职能，当知识劳动者成为企业主体的时候，当消费者或者顾客成为市场主导的时候，管理就开始回归了它的本质。
资本主义生产方式不仅在生产产品，而且在生产关系。
当外部环境恶化的时候，主要是供大于求，供求关系逆转，竞争的焦点就逐渐转向顾客端转移，从分销活动领域到交换活动领域，最终进入进入消费活动，而竞争的内涵不断深化，手段不断升级，企业的价值创造系统逐渐展开，向技术和市场两端延伸，从生产领域延伸到研发领域，或者延伸的商务活动领域。
企业创富谋利的系统，已经从机器转向了知识，需要从劳动者那里获取普遍的知识、技能、经验、热情和善意。
记忆的营销准则是用八项能力，25项技能和140条解释表达。
营销人员的四种角色，包括激发者，创新者，整合者和执行者。激发者：就是对现状发起挑战，寻找更好的新方法来完成任务。创新者：就是把市场的见解转换为具体的设想，转换为产品服务和解决方案；整合者：就是在部门之间及企业与市场之间建立联系。执行者：就是贯彻落实，把各种具体的设想转变为行动。
把客户的需求和意见转换为公司内部的语言，形成营销计划与方案，提交作战会议审议决策。
这是劳动者及服务劳动者和辅助劳动者，他们的劳动成果都体现在了事情上，实现了质和量，是无法用数理的方式表达出来的，谎言之，无法事先设定标准，予以衡量，纠偏和控制。
做事情的劳动者本质上是自我引导的，经理人，无法对他们的工作过程或者思考的结果进行干预，只能提供指导和帮助，激发他们工作的动机和工作的热情。
在互联网时代，如果企业不懂得建立知识系统，即符合的价值创造体系，竟然用互联网对知识劳动者进行管理，对做事情的劳动者进行管理，必将打不开走向未来的大门。
供应者和需求者被隔离太久，供求分离之后，导致的是供求背离，让供应者和需求者都感到纠结，困惑和不安，尤其在产品的形式表达，供应者与需求者之间的关系下，事情更是这样，彼此倍受煎熬，表现为市场的市民供求之间的结构性失衡。
企业将共同体化企业的管理层营销化，与此地域企业所联系的外部社区也将供体化，面对社区营销的大门也将关闭。
那些靠近消费者的企业，只要能够利用互联网的手段，消费者组织起来，构建起一定规模的数字化生存的社区，就可以成为产业链组织者，产业链的组织者就可以进行整合，实现企业之间的一体化与合作组织，将实现企业之间的分工，形成由组织到分工的产业发展逻辑。
