第九章 尊重你的核心重点

选择各有千秋，怎么办？

1. 拉米雷斯的一位前同事想把她招进他所在的一个新创立，在波士顿的科技公司，那时，拉米雷斯住在芝加哥，在一家领先的互联网公司负责销售工作，没有找其他工作的打算。这个同事坚持要安排她和那个新公司的创始人共进午餐。拉米雷斯想想自己不会有任何损失，就同意了。在结束交谈时，她已经被创始人的想法迷住了。这家公司的小规模也对她产生了吸引力，她答应去拜访位于波士顿的公司总部。与她现在的工作相比，这个公司给她提供的在芝加哥任业务经理的职位有更多的职权。她对这个机会很感兴趣，可她也知道自己会因此失去很多东西，比如现在的工作具有很大的弹性，她和丈夫乔什待在一起的时间更多。她很快去了波士顿进行了参观，和其他的业务经理见面时，询问了他们的生活方式：出差频率和每周工作小时数。此外，她还问到了他们销售这个新创公司产品的经验：人们不购买这个产品的话，通常的理由是什么？如果人们没有延长自己的购买期限，又会是什么原因？（请注意，她这是在努力获取反面信息。）她发现他们给出的答案都带有一些推销的感觉，归根结底，他们想要把她招募进公司，不过他们把她当成到访的名人一样带她在办公室里参观，她被整个团队的热情、精力和雄心壮志感染了。在参观结束的时候，公司的创始人向她提出了正式的工作邀请，工作薪酬和职位相较于她现在的工作来说都有实质性的提高，更不用说拥有这家公司优先认股权所带来的那种中彩票式的兴奋感。她在波士顿的机场给乔什打了电话，她兴奋地说道：“这是个不可多得的机会！我需要一个新的挑战，我觉得就是它了。” 参观回来后，拉米雷斯觉得有义务告诉老板自己收到了工作邀请，老板答应给他一份新的薪资待遇，希望她能留下来，不过要稍微等一小段时间。

2. 当时正值圣诞假期前，拉米雷斯身处于一个令人羡慕的情形之中，两家公司都需要她。可是这一选择却令她感到焦虑。波士顿一行带来的亢奋已经消退，她开始有了疑虑。虽然那个团队已经努力对她的工作量做出了保证，但是她的直觉清楚地告诉她：它是一家初创公司，在那里你必须发狂般地工作。这样做值得吗？对这一选择考虑得越多，她就越发不能确定。在过圣诞假期时，她的焦虑情绪令她难以清醒地思考事情，越发不知道自己想要干什么了。她开始寻求好友的建议，一位朋友支持她抓住新公司的机会，同时也警告她不要忽视现在的工作所具有的弹性：“一直以来，你好像都是很幸福的。”

3. 拉米雷斯继续被这个决定折磨，直至她终于意识到自己受困的原因所在：这并不仅仅是一个工作决定，而且是一个价值观的决定。在成长的过程中，她一直都把自己看作“雄心勃勃的职业女性”。从这个角度来讲，新公司提供的工作角色非常容易使她做出决定。它提供了更多的职权以及更大的发展空间。她将在那里打上自己的烙印。另一方面，随着工作经验的积累，她逐渐开始重视工作和生活的平衡：自己与乔什在一起的时间，与朋友在一起的时间，以及与家人在一起的时间也同样重要。这是生平第一次，她被迫在两个可能性中做出明确的选择：“”我更看重哪一个？

4. 在她等待现在的公司提出新待遇时，新公司的领导们询问她的决定。她迟迟未给答复，她感到很糟糕，直到后来终于出现了一个转折点。她正在跑步机上跑步，在跑了有5英里的时候，一个问题像闪电一样击中了她：我为了什么而工作，我工作的目的是什么？这个问题的答案一涌而出：我工作是为了赚足够的钱，获得安全感；是为了和乔什一起旅行，如果我想上一个摄影培训班，就可以去上…可是如果我没有足够的时间来做这些我喜欢的事情，即使我有更多的钱或权，也都不再重要了。她现在已经十分清楚，自己需要继续做现在的这份工作。“做出这一选择后，我的内心终于平静了下来。” 一星期后，她的公司提出的新待遇使她更为安心：公司提供给她的薪酬包和那家新公司提供的几乎一样，另外保证会在一年之内给她升职。理论上，新公司的工作邀请更有发展，但是她的决心已下。她委婉地拒绝了新公司的工作邀请。

5. 回想起整件事，她惊叹如果自己当时没有花时间让波士顿之行所带来的兴奋感消退，她就可能已经接受了那份工作，而代价则是承受这一选择给她的人际关系和平衡感所造成的未知影响。“在你坐了一趟过山车之后，他们想要卖给你一张你在过山车上尖叫的照片。你很可能会冲动地买下那张照片，因为你的肾上腺素分泌过多，你正兴奋激动着呢。可到了第二天，你还想要那张照片吗？不见得吧。毕竟没有人会在过山车上看起来还非常上相。” 波士顿之行就像过山车一样令人兴奋，“这是个不可多得的机会！” 但在做最后决定的过程中，拉米雷斯不得不远离了自己的短期情绪，明智地给了利用一些时间进行思考。

6. 即使在让情绪缓和下来之后，她依然感到非常艰难，这并不是由于短期情绪的干扰，而是因为她要在两个重大选项之间进行选择。最后，拉米雷斯终于意识到在没有考虑好自己对生活的偏好的前提下，她不能做出关于工作邀请的决定。这与你思路清晰地编辑每周任务安排的方式是不同的，因为她并不是在理智地为自己的偏好进行排序，她的决策过程情绪复杂到令她感到苦闷，而且这些情绪都不是“睡了一觉”之后就退却的情绪。

7. 关键在于：WRAP流程的目标并不是使你摆脱情感的影响。事实上，当你剥离了一个决策所拥有的全部理性运作方式后，选择的生成，信息的权衡，剩下来的核心就是情感，与人的热情、价值观和信仰有关。这是情感做主的时刻，在你做出回应的时候，是不存在所谓的“理性机器”来生成你的观点的。它只和你是谁以及你要什么有关：什么在驱使着你？你渴望成为什么样的人？长远来看，你认为对家庭最有益的是什么？（商界领袖会问：你想要经营什么样的组织？长远看来，对你的团队最有益的是什么？）对于这些问题，面临同样决策的两个人可能会做出完全相反的决定，而他们的决定可能都是明智的！拉米雷斯最后决定要更珍视自己“平衡”的构想，而不是自己“雄心勃勃的女强人形象”。对另一个女人而言，这个问题则有可能得出一个相反的结论。

8. 所以WRAP方法并不能告诉你应对困境的正确答案，而是帮助你远离短期情绪，这些情绪常常会令你无法专心于长远追求。诸如拉米雷斯遇到的困境上，你会发现自己在两个选择之间难以取舍，因为这两个选择都具有长期的吸引力。这种决定，常常是“核心重点”遭遇冲突的迹象。“核心”一词用来描述我们讨论的长期情绪的意义，这些重要的事物是可以超越时间和空间的。对个人来说，这意味着长期的目标和追求；对组织机构来说，这意味着确保企业能够长期健康发展的价值观和实力。

人不是“理性机器”，尊重情绪，找到内在核心重点

1. 先对核心重点进行排序，保证自己的决策能够反映你的核心重点，对那些干扰核心价值观的不太重要的任务，尽量放到后面考量。当我们确定并将自己的核心重点视作行动纲领后，我们做的决策就会变得更加具有一致性，做决定时也会少受些折磨。

2. Interplast是一家非营利性国际整形机构，志愿者们每年都在拉丁美洲和亚洲的许多地方实施数千次修复唇裂的手术。面对新的竞争以及发展的持续压力时，新CEO苏珊·海斯（Susan Hayes）任职的最初几年，发现自己必须得解决几个棘手的问题。其中一个问题从表面上看很简单：外科医生在出行时，是否允许带家属？传统意义上，这已经成了一个惯例。人们容易理解一个满世界做志愿者工作的医生可能会想要带上自己的爱人和孩子。但是家属的随行却带来了一些问题。医生们不能把孩子带进手术室，只好把孩子留在候诊区，让当地的医疗人员代为照顾；另一个看似简单的问题是，是否允许住院医师加入到出行队伍中。

3. 这两个问题在董事会上居然引起了相当大的争议，持续很长时间。这些“小的”问题实际反映了两个核心重点之间优先级的较量。事实上，这一冲突早已存在于该机构的使命宣言中：Interplast致力于“为发展中国家的人们免费提供修复外科手术”以及“辅助所在国的医学同行获得医疗上的独立”。也就是说，Interplast这一机构既想要做手术，又想要确保自己不需要再做手术。

1) 一方面是Interplast传统志愿医生的使命感，很多人每年都会回到自己志愿服务过的那个群体中，他们在那里已经建立了良好的人际关系。对于他们的家属来说，这个工作也很有意义。一个男孩陪伴他的爸爸外出完成手术后，他受到鼓舞，于是想要成为一名整形外科医生，这样他就可以在Interplast做志愿者工作了。如果外科医生们自愿放弃稀缺的假期去做志愿者工作，难道他们就没有资格把家人带上吗？一些董事会成员认为，禁止这种行为的做法似乎有些小气和目光短浅。

2) 另一方面是对当地医疗人员的培训，一位董事会资深成员和志愿者理查德·杰布医生认为，经历这个过程对年轻的住院医师们，将是极其宝贵的经验。不过当地医院中，渴望学习到手术程序的当地医生们常常成群结队地尾随住院医师，反而吸引了住院医师主要的注意力。而且，相比于外科医生所怀有的具体的英雄主义，在偏远的手术室里修复患者的面孔，在Interplast的一些成员看来，培训当地医疗人员的想法似乎有些抽象而无趣。

3) 一个新董事会成员对一名任职多年的外科医生提出了一条一针见血的评论：“你我的不同之处在于，你认为我们的服务对象是志愿医生，而在我看来，我们的服务对象是患者。”

4. Interplast最终是在为谁服务？经过更多次的讨论，大多数董事会成员达成共识：出现冲突时，我们会把唇裂患者的福利放在贡献时间的医生福利之前。这改变了一切，通过提出“对患者最为有益的是什么方式”这样的问题，艰难的决定往往就迎刃而解了。

1) 这一问题使得Interplast在支持当地外科医生方面有了进一步的发展。对唇裂手术的需求几乎是无穷尽的，而该机构无法吸引到足够数量的外科医生来满足这一需求。但是通过在全世界范围内培训多名当地的外科医生，他们是能够产生永久性的影响的。这样，每天都可以实施手术，而不是只能在每年精选出来的几个星期里才可以实施。Interplast更名为复生国际（Resurge International）。现如今，这一机构80%的手术都由当地的医生实施。 每一场这样的手术都改变了一个患唇裂的孩子的人生。

2) Interplast的领导者们视“患者优先而非外科医生”原则为行动纲领，他们让机构全员都知晓这件事，这样它就可以影响到未来的无数决定。它帮助员工在两个不错的选择之间做出决定：对患者而言，允许住院医师随行是否最为有益？答案是否定的。因为住院医师们会影响出访的医生，会令他们不能专心地培训当地的医生，而在那里一直救治新病人的，显然是当地医生。

3) “接受多元化”“信任”和“诚信正直”等正确的，模糊的价值标准宣言，只有在最极端的情况下才足够引导人们做出一个决定。Interplast里没有人可以通过“哪一个选择更多地体现了‘诚信正直’”这一问题来解决家属议题的辩论。

5. 将核心重点视为行动纲领，而非仅仅支持那些一般性价值标准很重要。一名顾客失手滑落了一个热狗，那收银员应该给这名顾客免费更换一个新的热狗吗？（他的最高职责是保证让顾客满意，还是让店主盈利？）如果没有明确的核心重点可供参考，所以这个决定将依照这名雇员当时的心情做出。在处理失落热狗的事情上，我们也许能忍受一些随意性的存在。但是在许多其他的情形中，建立一个标准是非常重要的。

6. 戴尔的客户经常需要咨询服务，此前戴尔都是通过组建由销售工程师组成的特定小组来处理这些情况的。现在，戴尔准备建立一个咨询团队，罗伯茨加入了公司并落实这一计划。最开始，罗伯茨在戴尔总部建立了一个20人的团队，他们在同一个地方，所以他们容易做到彼此沟通并做出决策。当罗伯茨开始在18个月的时间里组建并领导了一支由100余人组成的戴尔咨询团队，他们可能会在任何一个指定的时间被分散到多达50个客户站点，有许多决定常常是在罗伯茨没有参与探讨的情况下做出来的。在很多状况中，咨询人员会在无法直接请教戴尔的管理者的情况下解答客户关于设备的问题，有时他们需要在夜间工作，这就意味着与此同时他们也没有办法给任何人打电话寻求帮助。

7. 这是管理中经典的冲突之一：你想要鼓励成员做出自己的判断，但与此同时，你也需要团队成员做出的判断具有正确性和一致性。为了解应该提供什么样的行为指导，罗伯茨开始研究团队成员们遭遇的常见困境：他们是否有权私下同意为客户进行小范围的调整，还是应该等总部批准；对于一个金额为1000美元的购买行为，他们可以自己决定，还是应该征求总部的许可？如罗伯茨所说，他寻找的是“可以赋予权力，但同时也能给予引导的宽窄度合适的护栏”。所以他列出了一系列指导原则，为团队确定了核心重点。这些原则确保了在相似的情形中，不同的人可以很快地做出相似的决定：

1) 其中的一条规则：“要偏好行动！先行动，后道歉。” 实施咨询项目总会遇到一些不可预测的变化，客户可能会要求做出某个调整，这种要求会令一个咨询人员感到紧张，因为她不想因为项目利润的减少受到责备。设定“要偏好行动”这一规则的目的是要平复这些紧张的情绪。如果咨询人员就一个关于2000美元调整的问题花上1天或2天的时间进行辩论，那么这些商讨的过程就会打乱计划，而且有可能会推迟下一个客户的项目开始时间。与其花时间辩论要不要调整，倒不如尽快地采取调整行动。毕竟，这个团队的咨询项目常常与价值百万美元的硬件订单相关联。

2) 另一个规则是：“让生意做起来更容易”。 客户提出的调整请求经常会导致48小时的延误：从咨询人员（第0天夜里工作）到公司总部（第一天白天），总部再将信息反馈给咨询人员（第一天夜里），最后终于到达客户那里（第二天白天）。将大部分更改订单的决定交由精通业务的咨询人员来处理，提高反馈的效率。

精简次要事项，专注重要事项

1. 为什么少有人在行动时，切实地遵照了“明确你的核心重点，并将其视作行动纲领”这两个看似基本的建议呢？原因有二：

1) 第一，人们很少明确自己的核心重点，直至被迫那么做。拉米雷斯未确定她自己的核心重点，直到她面对一个工作上的选择。Interplast从未解决它的使命宣言中存在的冲突，直到大家意识到它的两个价值标准进入了直接对立的状态时，试想一个傲慢自大的CEO可能在简单地说一句“这是我的决定”之后，就强制性地解决了这个问题，却没有清楚地说出任何有关核心重点的内容；或者一个立场不坚定的CEO采用政治手段，也就是支持任何一个她需要讨好的派系来解决这个冲突；甚至一些CEO会在不确定核心重点的情况下选择逃避。总之，明确核心重点要完全出于自愿的，永远不会有人要求你说出自己的核心重点。

2) 第二，建立核心重点与践行它们是不同的。紧急的事情把重要的事情从时间表中挤出去了，人们很容易还没开始针对自己的核心价值观做任何事情，时间就流逝了。最为迫近的当下环境，总是会独占我们的“聚光灯”。

2. 对个人而言，日程表是记录我们的核心重点的终极证据。以为通过一心多用或更有效的工作方法，就能够为一切事情挤出时间，这种想法纵然诱人，但也幼稚。在这件事上多花费一个小时，就意味着在另外一件事上少花费一个小时。核心重点在上花更多的时间就必然意味着用在其他事情上的时间会减少。更具体一些：回顾过去一星期的时间表，问问你自己，为了挤出自己需要的3或5小时的时间，你本可以放弃做的具体事情是什么？吉姆·柯林斯（Jim Collins）建议我们制订一个“停止做的事情”的清单。这个想法源于他的顾问提出的一个问题：如果他接到了两个改变人生的电话，他会怎么做。第一个电话他得知自己继承了2000万美元，无任何附带条件；第二个电话是告知他患上了一种罕见而难以治愈的疾病，只剩下10年的寿命。

3. 在组织中，“停止做的事情”的清单可能会要求我们做10个小时的前期工作，以防止日后会耗费30个小时。迈克尔·阿伯拉肖夫舰长（Captain D.Michael Abrashoff）接管了“本福尔德号”驱逐舰（USS Benfold ），他最初的行动之一是与这艘船上的310名船员进行交流：了解了他们的个人生活经历以及加入海军的动机；对“本福尔德号”， 你最喜欢的是什么？最不喜欢的是什么？如果可以的话，有什么是你想要改变的？受益于这些谈话，阿伯拉肖夫将工作分列在两个列表：列表A中的是关键性任务，列表B中的是重要但非核心的工作，比如削凿和刷漆。阿伯拉肖夫舰长决定对列表B“宣战”。 列表B中最令人恐惧的可能就是给舰艇刷漆的工作，所以阿伯拉肖夫舰长和他的船员们开始寻求方法，使重新刷漆的需要降到最低。一名船员建议用不锈钢材质的螺栓和螺母来替换舰上的金属螺栓，在得到上将的许可后，他们把市场上的螺栓一扫而光。经过艰辛的螺栓替换过程，全体船员们可以一整年都不用进行新的刷漆工作了，“他们有更多的时间提高整艘船的战备指标”。从那以后海军为每艘船舰都安装了不锈钢固件。对列表B中的内容进行削减使得船员们可以有更多的时间进行战斗模拟，学习更多的技能。这些在船员能力上的投入获得了意想不到的成功。“本福尔德号” 在第一个星期里就通过了标志着为期6个月的训练演习结束的终极挑战！

4. 努力远离列表B，回归列表A，这并非易事。有一个小技巧叫“富有成效的干扰”， 我们将定时器设置为每小时一响，然后在它发出哔哔声的时候问自己：“我是否在做自己当下最需要做的事情”？ 提醒我们不要忘记重要的事情和志向，驱使着我们回到列表A里的工作中去。

5. 总结：如果我们想让自己的选择遵循核心重点，就需要“在做出决策前留出思考的距离”。通过留出一段距离，我们可以平复短期情绪并忽略当下状况的熟悉感，可以让潜藏在艰难选择之下的优先级冲突显现出来，认出并杜绝那些妨碍核心重点的相对不太重要的事情。获得这一距离的过程是痛苦的，就像Interplast的领导者们展开的无休止的讨论一样。但是留出距离并不意味着就要耽搁行动或承受痛苦，有时候，它几乎是在一瞬间就发生了：幸亏有这个“护栏”，先行动，后道歉，我们才知道了什么是正确的选择；幸亏有这个简单的问题“我会让自己最好的朋友如何去做”，我们可以看到更宏观的大局；幸亏有一个手表准时报时，我们才变得更加注意自己预设的重要事项。

6. 接下来出现的，就是决定带来的结果了。我们不能控制未来，但是在已有规划的情况下，我们是可以塑造未来的，就像对一个房间进行儿童安全改造一样。在做出一个决定之后，我们必须挑战自我，问自己这样两个问题：我们应该如何应对好的和坏的两种结果？我们如何知道何时应该重新考虑自己的决定？换言之，我们必须做好出错的准备。

本章小结

1. 平复短期情绪并不总能令一个决定变得容易。即使是在最初的兴奋感冷却下来之后，拉米雷斯仍然受了几个星期的折磨。

2. 一个令人苦恼的决定常常是你的核心重点遭遇冲突的时候。核心重点：长期的情感价值、目标和志向。你想要成为什么样的人？你想要建立什么样的组织？目标并非是消除情感的影响，而是尊重那些重要的情感。

3. 将你的核心重点视为行动纲领，在解决现在以及未来遇到的困境时，就可以更容易一些。在Interplast内部，在管理者决定病人才是终极服务对象后，无休止的争论才得以平息。韦恩规则使戴尔公司的咨询人员准确而一致地做出了决定。

4. 遗憾的是，明确你的核心重点与践行它们是不同的。麻省理工学院的研究称：管理者们在前一个星期里没有做与自己的核心重点有关的工作！

5. 为空出时间来实践我们的核心重点，我们必须对不太重要的事情发起攻势。在“本福尔德号”驱逐舰上，全体船员全力避免列表B上的工作，比如喷漆（使用不会留下锈迹的不锈钢螺栓）。吉姆·柯林斯“停止做的事情”的清单：为了在重要的事情上花费更多的时间，你愿意放弃什么？布莱格曼设置每小时报时的定时器：我是否在做自己当下最需要做的事情？

第四部分 做好出错的准备

第十章 预防过度自信

对结果进行最佳和最差预期

1. 本斯托克在接触到投资后深陷其中， 2009年年末，下定决心要成功的本斯托克在凌晨3点就会出现在办公室，以期在当天有一个好的开始。他在观察硬币之星（Coinstar）的股票，该公司的一条业务线是生产硬币点数机器，这项硬币计数的业务很成功，也很稳定。硬币之星在市场上的地位已非常强势，它未来增长的趋势将会放缓。第二条业务线是经营红盒子（Redbox），DVD（数字视频光盘）影片租赁自动服务机。在后来的某一时刻，公司的管理者们尝试了以“一部电影一夜一美元”的价格来出租DVD，结果销量出现了激增。几乎是在一夜之间，硬币之星就拥有了一项快速增长的业务。凭借着经营红盒子这一项业务，硬币之星在2007年至2008年间的收益增加了一倍多，红盒子自动服务机的数量也在迅猛增长，至2008年年末，已经有13700台服务机安装完成。2009年开始，几家大型好莱坞影业公司陆续切断了对红盒子的DVD供应，原因是制片方担心红盒子会对他们利润丰厚的DVD销售构成威胁，试想在用1美元就可以随时观看DVD的情况下，消费者们为什么要花18美元去买一张DVD？随着这种不确定性的增加，投资者们紧张了起来，如何经营一个没有DVD影片的DVD租赁生意？硬币之星的股票价格在一个月内下跌了近25%。当第一个电影公司的决定让他感到意外后，本斯托克已经着手研究起影业公司和红盒子之间的关系。虽然环球切断了对红盒子的DVD供应，但是红盒子自动服务机仍在提供环球发行的影片。几次红盒子之行揭开了这个秘密。原来，红盒子直接从沃尔玛的柜台购买环球的最新影片，然后再将其装进红盒子的机器里！对于红盒子直接购买DVD并将其出租的行为，并没有相应的法律对其禁止，与一些DVD影片片头的威胁性警告相反，“首次销售”法律原则保留了买方将其购买所得进行出租、出售以及借出的权利。事实上，红盒子有时可以通过从沃尔玛购买DVD来节省资金，因为新发行的DVD折扣很大。本斯托克知道这种恐慌是被过度渲染了，在他看来，投资者们现在的反应过激了，这并非是一个大灾难，最多是一个麻烦事儿。

2. 本斯托克使用了一种被他称为“区间评估”（bookending，“书挡”）的方法来验证自己能否在股票上赚钱，它是指对两种不同的前景进行估计：一种是可怕的前景（区间下限），在此情形中，事情的发展会对一个公司不利；一种是美好的前景（区间上限），在此情形中，一个公司会有很多次时来运转的机会。“可怕的”和“美好的”前景并非是最极端的结果（比如，破产与偶然发现一种普遍使用的减肥药），它们仅仅是与现实假定相关的非常消极和非常积极的两种结果。例如，就全球石油市场上发生的情况来看，埃克森美孚公司（ExxonMobil）的股票“区间”价格将分别是每股50美元和每股100美元。如果股票的当前价格为90美元，那么本斯托克就绝不会在上面投资。因为它距离区间上限太近了，它的上涨幅度较小，下降幅度巨大。即使是正中的价格，每股75美元，对本斯托克来说也是有风险的。“我所寻找的生意，它的股价要拥有一个很大的变动范围，但是它的股票价格要靠近这一范围的最左端。”

3. 本斯托克猜测硬币之星会符合区间分析这一有利的模式，为了设置区间下限，他设想了一个十分严苛的情景，即公司的管理者们完全放弃红盒子业务，并且将所有的自动服务机和DVD按重置价卖给一个竞争对手。据本斯托克估计，这一情形中的合理股价约为21美元。区间上限上，本斯托克推断如果红盒子团队足够幸运的话，它的股票价格将会在两年内攀升至62美元。与此同时，在福克斯和华纳做出宣布后，真实的股价已经在渐渐向每股30美元下滑。本斯托克确信自己将有一笔大投资：股票价格正在朝他设置的区间下限的方向发展。本斯托克想象的清算场景中，他假定的是红盒子只是在出售它的机器，而它的地理位置是一文不值的。可实际上红盒子已经锁定了市场上的最佳位置，包括沃尔玛和大多数的连锁超市。对竞争者而言，享有这些位置的权利将具有巨大的战略价值，且这一价值要远胜于那些机器；并且本斯托克假设在惨淡的行情中，红盒子的顾客关系和品牌都定成了“免费”。 通过使用这种分析，本斯托克说服了同事们在股价达到28美元时买入股票，据他分析，股价的下降幅度为7美元，上升幅度为34美元。2009年11~12月，本斯托克的公司以平均26.70美元的价格买入了约140万股的股票。在接下来的几个月中，他一直焦急地监视着股票的动向。渐渐地，投资者们越来越相信硬币之星并没有面临很大的险境。到2010年秋天，股票价格已经在40多美元浮动。本斯托克感到非常开心，他的分析已经赚得了2500万美元。然而随着价格的升高，他对这一投资渐渐失去信心，因为股价正一点点稳步地朝着他设置的区间上限价格移动。到10月中旬，本斯托克推断股票已不再值得一搏，他建议公司以46.54美元的均价卖出了股票，该公司在10个月之内获得了大约75%的回报。

4. 许多投资者都试图对一支股票的“真实价值”进行精确的预测。它有时被称作“目标价格”（target price），如果目标价格高于现价，投资者们就会决定买入。本斯托克并不支持这种思维。他相信，估算一个确切的股票目标价格的行为反映出的是对未来的盲目自信。尽管对未来进行思考是一个投资者的工作，但未来是不确定的，所以他的投资决策不能依赖于对它的预知。

5. 提供这个示例不是要鼓励你在投资退休储蓄时运用本斯托克的策略。对大多数人来说，个人股票投资是一个亏本的买卖。因为你的竞争对手是像本斯托克这样的全职专业人员，他们在凌晨3点钟就起来从事分析工作。我们推荐的是，像本斯托克一样，我们在进行生活决策时，对待自己的预测能力要谦逊，在不确切地知道未来将发生什么的情况下，即使做出明智的选择，也必须做好在预测未来时会出错的准备，即WRAP模式中的P环节（准备环节）。

6. 本斯托克凭直觉发明了自己的这套流程，考虑到未来的多种可能性，包括好的和坏的，的确有研究支持他的这一方法。研究人员要求参与者们对20世纪90年代安吉丽娜·朱莉（Angelina Jolie）所主演电影的平均票房收入做出估计，表述的形式为“我认为80%可以确定她的电影平均收入在某某金额之间”，结果显示他们太过自信了，实际票房收入的平均值61%都高于参与者的指定范围。第二轮估计，研究人员要求参与者对这一范围内的最大值和最小值进行明确地思考，人们做出的估算结果就会精确得多。主要原因是，通过对区间的上、下限分别进行思考，人们将会使用到不同的知识。考虑低值时，你也许会想起90年代中期，在她还是一个相对不知名的演员时她所拍摄的一些低成本独立电影；考虑高值时，你也许会记起《古墓丽影》（Lara Croft: Tomb Raider ）的大获成功也许会抬高票房收入的平均值。正确答案是，90年代朱莉的平均票房收入只有1300万美元。（拥有1.31亿美元票房的《古墓丽影》是直到2001年才上映的。）此外，在把自己对中间值的最佳猜测加入其中（利用到了第三种知识）后，他们设定的范围就会上升至最优模型的96%——距离完美就只差4%。

7. 在对极限进行考虑时，我们会延展自己的考虑能力去思考可能会发生的事情，而那部分延展范围更好地反映了现实。缺乏区间思维时，我们的聚光灯将会定位在对自己未来发展的“最佳猜测”上，就像投资者们试图预估一个公司“真实的”目标股价。

8. 我们需要做好准备去应对任何一个在我们已绘制的区间中会出现的最好和最坏的结果，并为之做计划。在为区间下限做准备时，我们需要有相应地预防措施。 你买了一辆新车，那你应该增加购买碰撞险的金额。（你考虑了要如何为你的组织“保险”，以应对一个新进员工造成的“破坏”吗？）在为区间上限做准备时，我们需要一个计划去应对意想不到的成功。试想一名精品店的设计师发现奥普拉很快将要宣传她的产品。那么她准备好满足销量暴涨的需求了吗？

事前析误：假设决策失败，造成失败的原因可能是什么

1. 即使我们对未来的猜测很有把握，但是对过度自信的研究仍然表明：我们实际犯错的概率常常出乎意料。未来并非是一个点，而是一个范围。

2. 利用“预想式回顾”（prospective hindsight）进行反向推导时，人们能更好地解释一件事情有可能发生的原因。 研究人员向参与者们展示了一份对刚开始一项新工作的员工的描述，以及对相关公司和行业情况的粗略描述。半数的参与者被要求就“这一员工在从现在起6个月后可能会辞职”的行为给出合理的解释。平均起来，他们每个人给出了3.5个理由；另一半参与者被告知使用回顾法：想象现在是6个月后，这名员工刚刚辞职。他为什么要辞职？在这一小组中，每个参与者平均给出了4.4个理由，而且他们的理由对所提供的情境而言更具体且更有关联性。预想式回顾似乎能鞭策我们产生更多的深刻见解，因为它迫使我们在今天和一件确定发生的未来事件之间的空白处添上内容。以一个确定的未来为基础，场景感觉会更具体一点，它提供了更加可靠的认知立足点，截然不同于一个猜测某件事情是否会发生的更加不确定的过程。

3. 利用“事前析误”， （premortem，字面意思为“死前的尸检”，由postmortem“尸检”变形而来），来假定项目遭遇了彻底失败，并分析失败的原因完善决策。尸检的分析是在人死后进行的，它问的是“死因是什么”。与之相比，事前析误要一个项目团队，想象一个项目在未来“死亡”，提出“是什么扼杀了它”的问题，由每个成员轮流分享一个原因，直到所有的原因都得到了分享。一旦所有风险显露出来后，这个项目团队就可以通过“改变计划以规避尽可能多的消极场景”来做好迎接出错的准备。本质上，这是一种既能把未来可能性的区间下限标注出来，又能规避沦落至此的方法。

4. 事前析误策略的另一种形式被称为“失效模式与影响分析”（failure mode and effect analysis，简称FMEA），做法是，团队成员们要确定计划中每一步可能出现的问题，并且对每一个潜在的错误提出三个问题，“它出错的可能性有多大”，“它的后果会有多严重”， “如果错误发生了，那我们无法将其察觉的可能性有多大”。在对每一个问题的答案进行1~10分的评分后，他们将三个数字相乘，得到一个总数。那些最大的总数，即为最严重的潜在错误，需要得到最多的关注。

5. 贝基·卡尼斯（Becky Kanis）领导了一个数十人组成的小型机构“社区解决方案”（Community Solutions）发起了一次史无前例的大规模活动“10万人安家活动”（100000 Homes Campaign），致力于为10万名长期无家可归的人安置居所的活动。卡尼斯在团队会议上使用FMEA分析法，揭露了许多潜在的“绊脚石”。其中的一个“绊脚石”被定为最大的潜在风险之一：要是我们的做法违反了公平住房的相关法律该怎么办？如果地产拥有者们因此不迅速地安置无家可归的人，这一活动将会陷入困境。这个团队开始集思广益如何防止这一问题的发生，一位成员咨询了一位获得全国认证的公平住房法的律师，律师表示他需要对此事进行研究，并且他不能保证自己的意见会支持他们。尽管如此，这个团队还是同意让他继续研究，他们认为即使法律对他们是不利的，那也是件需要尽早知道的事情。几个月后，这名律师带回了一份有力的法律摘要，它证明这一团队的工作并没有违反公平住房法。幸亏运用了事前析误的方法，这个团队才得以将可能面临的风险逐渐显露，并将其消除。这使得他们可以少花一些时间去担忧法律问题，而多花些时间为这个国家最脆弱的群体寻找栖身之地。当团队成员为第10000名无家可归者安置好住房后，卡尼斯将这个数字文在了自己的手臂上。不过，她故意把千分号标在了错误的位置：100,00，“我有十足的信心，我们终将帮助100000人永远地脱离无家可归的行列！等到成功的时候，我会将最后的那个0补在文身上：100,000。”

6. FMEA和事前析误法，共同阻止了人们对未来进行单一的且常常是乐观的猜测，它们迫使人们注意到了环绕在这一猜测周围的不确定性因素。努力对可能性进行全方位探索以及为潜在的最坏情景做准备，这一切在对抵制过度自信方面发挥了有效的作用。

事前预演：针对未来可能的种种结局，要提前做好应对措施

1. 我们的判断会因多种方式出错：也许会因未考虑到自己可能遇到的问题而犯错，这就是为什么我们需要事前析误；也许会因未准备好迎接意料之外的好结果而犯错。在我们对未来进行区间评估的时候，同时考虑好的一面以及不好的一面很重要，运用事前析误之外，还需要一次“事前预演”（preparade），（由parade游行、庆典，变形而来，字面意思是“事前的庆典”。）。事前预演，要求我们对成功进行思考，如果我们的决定在一年后取得巨大的成功，我们该如何确定自己已经做好了迎接它的准备呢？

2. 迷你唐卡Minnetonka以专营新奇制品，如芳香泡沫剂、香味蜡烛和有味道的润唇膏而闻名。1977年，这个小型企业发现自己液皂（Softsoap）正在展示着它非凡的潜能。那个时候，大多数人都在使用块状肥皂洗手，一些成熟品牌在激烈地争夺着市场份额中的每一个百分点。迷你唐卡在块状肥皂生产商的注意力之外进行的小市场测试显示：液皂已经在短时间内占领了4%~9%的市场份额。在多个局部市场上成功地进行了这些试验后，迷你唐卡的管理者们准备好“跳跃”了。这是一个全国性产品首次亮相的时刻。但公司以前的润唇膏和芳香泡沫剂等产品，都没有液皂所具有的转变市场的潜能，所以管理者们开始讨论应该如何为可能实现的巨大成功做好准备。在这里面，供应链是一个关键性的考虑因素：如果此时全国范围内的消费者以他们在小范围试验中曾表现出的热情来做回应，那么迷你唐卡可能会需要生产出数百万瓶的液皂。目前他们只有两家提供用于压液的塑料泵的供应商，可能会造成断货。为迎接一个可能会带来可观发展的未来，迷你唐卡的管理者们迈出了大胆的一步。他们与两个供货商都签订了期权合约，预计购入的泵数总计为1亿个。他们有效地买断了未来18~24个月里全世界范围内的塑料泵供应。通过“事前预演”，公司的管理者们确保了迷你唐卡将会拥有驾驭成功的能力。这一明智的塑料泵合约令块状肥皂的大生产商们被排挤出了市场达两年之久，等到这些生产商终于可以进入市场时，液皂已经为自己占据了一个将会延续几十年的统治地位。

安全系数：提前控制无法预测的结果

1. 在处理可以合理预见的问题和机遇时，事前析误和事前预演是最行之有效的方法。在对未知的事情加以防范上，假定你正处于一种过度自信的状态，然后给自己一个适度的误差范围，这被称为“安全系数”。

2. 工程师们可以运用高度复杂的工具计算出恰当的数值，但是这些数字的确定性经不起推敲，其中的变量可能会以完全出人意料的方式发生改变，而这可能会产生关乎生死的结果。领域不同，安全系数就会不同。对航天飞机的地面设备来说，它的安全系数为4。对电梯电缆来说，则是11。在计算电梯电缆的强度时，工程师们会使用极为复杂的算法和工具。接下来，在找到科学所能提供的最佳答案后，他们会采纳那个答案，而后会用一个看似任意的数字“11”来与之相乘，用这样简单的纠正防止自己可能对精确计算过度自信。

3. 对自己高超的编程技能非常自信的微软开发人员，常常会过度低估达成目标所需的时间。在意识到了这些开发人员的过度自信后，项目经理视项目负责情况，会在计划时间上增加30-50%的“缓冲”系数，以减少延期交付的风险。（从以往的操作系统项目遭遇的延期情况考虑，这个缓冲系数可能还需要有一个自己的缓冲系数。）

真实工作预览：光鲜亮丽不如丑话说在前

1. 这些纠正过度自信的方法存在着一个共性，那就是它们都会戳破自我膨胀的“气球”。运用事前析误法，它迫使我们去提问“我们宝贵的计划已经失败了。它失败的原因是什么”；我们在学会质疑乐观主义后，把缓冲时间加入到既有的时间表里。这种自我检查对我们是有益的，它帮助我们预先做好有利于自己的准备。

2. 可是，我们经常会出于本能地去做相反的事情。比如招聘时，求职者所展现的是她闪耀的个人才能，雇主所展示的则是这份工作的美好。它就像是一次约会，好久以后脏衣服才会被展示出来。正是因为这种虚假的阳光面，雇主和求职者双方都很难真切地看到自己所面临的选择，“我能承受这份工作吗”以及“我们能接受这个雇员吗”。 如果互相选择错误，代价是很高的。这种频繁的人员变动给公司造成了巨大的资源浪费，更不用说那些身处于无法忍受的环境中的员工们所遭受的不必要的痛苦了。

3. “真实工作预览”（realistic job preview）的招聘方法，潜在雇主向求职者们点明他们在未来工作中一定会面对一系列注意事项和警告：“你将每天都和懊恼的、苛责的客户打交道；你将被期望提供优质的客户服务；即使身处压力，你也要表现得友好和善。只有在接了客户的电话后，你才能有薪水。”然后，求职者们被要求听一段名为“挑战通话样例”音频，它取自一次真实的通话，在听完这名愤怒的客户的发泄后，求职者们被问到，“你确定每天都可以忍耐着去帮助无礼的、懊恼的或者困惑的客户吗”？ 接下来，求职者们又接到了各种警告：难用的网络系统，严格的“准时”政策，需要在额外的时间包括节假日里加班等等。在执行了真实工作预览后的一年时间里，一个每年招聘人数大致在5400人的呼叫中心，新招聘员工的人数减少了10%以上，累计节省资金近160万美元。所以，有时离职率过高，出错的也许并不是胜任者的素质模型，而是没有把工作情况真实地告知给你招聘的那些人。

4. 你可能会认为，那些真实工作预览的实践之所以会成功，是因为它们吓跑了本来就不能胜任那份工作的人。从某种程度上来说，的确如此。然而这只是一个影响相对较小的因素。事实上，接受工作预览的人们，并没有比那些不了解全部情况的应聘者们更容易退出招聘流程。利用真实工作预览似乎像给新员工们“注射疫苗”：当一名新的客服代表正在跟一个处于愤怒中的家伙通电话时，她并没有被吓倒。实际上，她已经预料到会出现这样的情况，它其实是在帮助所有人更好地应对未来工作中会遇到的不可避免的困难。因此，真实工作预览实践不仅在降低离职率上发挥着巨大作用，即帮助“错误”的人选择退出招聘流程，而且能提高新员工的工作满意度。

5. 同样的道理，如果你即将在近三个月里向市场投放一个产品，那么从某个处理过类似项目的人那里得到一个产品投放期的“工作预览”还是很有必要的。换句话说，我们不仅要考虑到可能遭遇的困境，还要思考在遭遇那些困境时，自己将如何做出回应。

6. 认知行为疗法（cognitive behavioral therapy），强调的是从心理上预演“如何在艰难的人际交往中做出反应。” 对未来的预期，包括对潜在的不愉快事情的预期，帮助我们做好了应对的准备。

7. 桑德拉想要让老板给她加薪，可她非常紧张。她写了一个清单，列出了自己想要采取的行动，以及如果事情的发展势头不对的话，她要做出的反应：在最开始的计划中，她想象自己去找了老板，并请求占用老板15分钟的时间来商量加薪的事情。老板试图回避，不过她对自己说“要坚持”，最后她终于迫使他约定一个商谈的时间；在约定时间里，她设想自己走进了老板的办公室，然后坐到了那张客人们常被邀请坐下的蓝色座椅中。她想象着自己必须把闲聊转移到自己的要求上：10%的加薪。她解释道，虽然她拥有良好的业绩纪录，但她的薪水已经在很长时间内都处于同一个水平了。她描述的想象中的谈话过程，比如老板面露不快，告诉她我们所有人都得学着适应不尽如人意的现状；她振作精神，继续阐述自己的论点，指出“与培训一个新员工相比，给我加薪是更划算的”；老板继续持否定的态度，她会深呼吸，提醒自己要坚定和沉着，表明如果不能得到自己应得的加薪，我就会准备另找一份新工作；老板提出加薪5%，她继续坚持自己的要求，不仅提醒他，更是提醒自己：我有能力，而且富有经验；老板在意识到我不会让步后，他最终同意了加薪10%，我向他表达了谢意，并询问了他加薪的具体时间，然后满心欢喜地走出了办公室。她在想象中把这一场景练习了4次，然后让丈夫扮演那个“难对付的老板”。在做了所有的预演后，她终于做好了准备。当她真的遇见了老板之后，她提出要和他进行一次商谈，老板同意了。她努力说服老板，可后者果真如她预想的那样，是一个态度强硬的谈判对手。不论如何，她最终还是得到了加薪8%的允诺。桑德拉所做的，就是给她自己一个要求加薪后可能出现状况的“真实工作预览”， 对于已经做出的提出加薪的决定，她最大程度地提高自己成功的概率。

8. 总结：对未来的过度自信扰乱了我们的决定。它令我们疏于对问题的准备，它诱使我们忽略了失败的早期征兆，它令我们对那些愉快的惊喜毫无准备。与过度自信进行抗争，意味着我们必须把未来看成是一个范围，而非一个点。本斯托克没有尝试为红盒子业务预测一个目标价格，而是用“区间”估计了可能性的价格范围。 用区间评估未来意味着我们必须要让聚光灯大幅地摇摆，照亮存在可能性的整个区域。然后通过准备应对糟糕的局面（使用事前析误）和良好的局面（使用事前预演），我们可以预先做好对自己有利的准备。“10万人安家活动”团队用事前析误法避开了一个关键性的法律问题。通过锁定世界范围内的塑料泵供应，迷你唐卡公司做好了用液皂获得成功的准备。即便是对不利结果无能为力的时候，我们依然可以通过对不利结果进行思考而帮助自己。真实工作预览不仅使人们抵制了失望的情绪，而且提高了人们的满意度，即使人们正身处于一项很艰难的工作之中。当我们做好心理准备时，我们才能更容易去应对挫折。

9. 预先布局令我们更有可能获得成功，但就算是有着最佳的先见和计划，有时事情也会进行得不顺利。现实中太多人在一开始做了个糟糕的决定然后在上面加倍下注。这时，我们如何知道何时应该重新评估自己已做出的选择呢？能令我们放弃已有选择的条件是什么？反之，使我们加倍努力、坚持自己选择的条件又将是什么？简而言之，我们所需要的是个“止损点”， 确保我们不会错过将损失减小的机会，或使机遇最大化的机会。

本章小结

1. 未来不是一个“点”——一个我们必须预测的简单场景，它是一个范围。我们应该用区间来预测未来，对从最差到最佳的大范围内的结果都进行考虑。当他的区间评估显示上升趋势比下降趋势多时，投资者本斯托克在硬币之星上投了注。在把区间进行延伸后，我们的预测变得更加精确。

2. 在为最差的情况做准备时，我们需要进行事前析误。“已经过一年了。我们的决策彻底失败了。它失败的原因是什么？”“10万人安家活动”通过事前析误，避开了法律风险。

3. 在为最好的情况做准备时，我们需要进行预演。“已经过去一年了。我们变成了英雄。我们准备好获得成功了吗？”期待在全国范围内推出产品的液皂生产者，垄断了18~24个月里塑料泵的供应。

4. 为了应对无法预见的结果，我们可以使用“安全系数”。实际制造出来的电梯电缆强度会是其真正所需强度的11倍。软件行业的工作时间表中包含了“缓冲”系数。

5. 对问题做出预期能够帮助我们处理问题。“真实工作预览”：预先暴露一份工作的缺点，给人们“注射了预防不满意的疫苗”。桑德拉预演了自己向老板提出加薪要求的场景，准备好在出现各种状况时自己会怎么说，怎么做。

6. 通过区间评估——同时对逆境和成功做出预期和准备——我们预先做好了有利于自己决定的布局。