随着地铁的发展，企业内部人员更新迭代速度也随之提升，资深员工的老龄化、骨干职工的管理化、新员工的个性化，都些都是围绕在我们面前绕不过去的那道坎，所以怎样做好“师徒带教的传、帮、带”，怎样做好“技能经验知识的萃取与留存”，怎样做好“新员工的选、用、育、留”就是此刻我们真正需要去面对和解决的问题了。
今天我就“师徒制”发表一些小看法：
对于那些把自己的几十年青春都献给地铁快退休的老职工来说，他们可能是我们各部门的一笔财富，因为他们经验丰富，处理和解决过的问题多，所以只要有他们在领导就会很放心，但是想到几年后他们就要退休，怎么样才能把他们手上的经验留在公司里呢？
你肯定听到过师徒带教的“传帮带”，但是现在很多老师傅都反映传帮带好像不管用啦，都觉得现在年轻人心不定，真的是这样吗？我倒是认为现在的年轻人学习能力强，大数据时代信息量充盈，所以是传统的“传帮带”需要有些新的变革了，以前的“传帮带”是以传授知识为核心，而不是帮扶、和带领。那个时代的师徒制，其实是一种特殊的培训制度。但随着现代企业管理制度的发展，培训制度越来越完善，“师徒制”就被很多中国企业抛弃了。可是在美国，Mentor文化，也就是师徒制，依然非常盛行。只是在企业培训制度越来越完善的前提下，现代的师徒制，更强调帮扶和带领，而不是传授了，它让新员工更快、更好地融入公司，同时让“师傅”，能获得更多的职业成就感，并锻炼领导力。那如何运用“师徒制”培养新员工？
第一， 制度层面。
推行师徒制最可能遇到的问题，是没人愿意做师傅，因为他们担心“教会徒弟、饿死师傅”。所以要注意，不能把培训的职能强加给师傅。“师傅”在培训的意愿和能力上，都有欠缺。培训要通过其他的专业方法来做。同时，要给予师傅一定的激励。比如在月度会议上，安排拜师仪式，给师傅成就感；好的师傅，优先考虑提拔到管理岗位；给予师傅一定的物质激励；对新员工的突出表现，连带奖励师傅等等。
第二，师傅层面。
师傅，很自然会成为新员工的榜样，所以，也不是所有人都能做师傅的。首先，绩效太差的员工不适合做师傅，那会让新员工误以为公司接受这样的绩效。其次，要对师傅们做培训。他们更全面地了解公司的使命、愿景、价值观、文化，才能传递正确的信息给新员工。公司也应提供一些如何带徒弟的方法论培训，不要漠视，也不要用力过猛。最后，对于师傅的鉴定和审核一定要实行逐级负责，让真正有本领的老师傅把经验让真正有本领的老师傅把经验流程化，让公司把工作标准化（类似不断更新迭代作业指导书）。
第三，徒弟层面。
徒弟，我们这里首先理解为新员工，所以徒弟一定是要有意愿的，但是如果徒弟有上进的心却没有学习的意愿，那极有可能是他们对于自己的职业生涯规划比较迷茫，不知道自己该往哪里走，不知道自己要学习这个的目的是什么，找不到做事的源动力，也就很容易迷失方向，这样的后果不是离职就是又一个自暴自弃的新员工。
所以师徒制只是员工在职业生涯规划中的一小步，却也是很重要的一步，好的师徒制不仅能让公司留住师傅们的经验，又能让新员工更快更正确的熟悉岗位和公司，是一个承上启下的重要关节。
完[太陽]
其中部分相关理论来自刘润老师观点分享，感谢！
