不知觉2017年已经走到年底，这一年工作上完成了从管理好几个不同行业的小客户到管理一个快消行业大客户的转换。虽然过程各种辛苦，却在实践中深刻的体会到：当面对的任务“量级”不同时，需要采取不同的做事方法的道理。
在初入行时，曾经和前辈领导们就服务小客户和大客户之间的优劣有过讨论，当时的结论是各有优劣：大客户因为媒体投放体量大，资源调动能力强，在各种媒体实操上会走的更前沿，也更容易做到出彩的案例。但团队大，分工细致，作为个人容易成为螺丝钉般的角色，忙碌却难以有全面的大局观；小客户因为体量小，团队人员也小，作为个人可以参与到项目从前期计划到提案到后期执行的整个过程，对于培养综合能力比较有帮助。
现在反思，作为新人来说的确各有利弊，但作为更加资深和未来想往管理角色发展的人来说，大客户意味着对于更大资源的调配和管理权，虽然往往也会非常辛苦，但基本是工作成长上的必经之路。
总结一下，这一年来主要在以下几个方面有比较大的改变。
第一，从完美主义者到“得过且过”者
过去总以工作能力强，任务完成度高为目标，再难的问题交到自己手里都可以解决，而再小的工作也要做的妥妥帖帖，有模有样，让别人一看就觉得“噢，不愧是xxx呀”。但随着转换到每日brief如雪花般飘来，各种各样不同的任务需要同步推进的时候，在有限的人力资源下，你无法做到尽善尽美，而需要能够把握住关键问题。
曾经问大领导总觉得事情太多，时间太少怎么破，答曰：分清轻重缓急。当时觉得这不是人人皆知的道理，不以为然。现在对此有进一步的认识，在于那些“轻“和“缓”的事项，往往是事物推进过程中旁生的一些小疑惑和小问题，即使有充足的人力，也不应该过分投入。
人是多思又追求安全感的动物，在最初的集体讨论和规划中，总倾向于先找出所有的问题，预防所有的风险，做出最全面最安全的计划。但其实只要能抓住关键问题，在项目逐步推进的过程中，自然而然一开始的那些次要问题和顾虑就会自然消失了。
关键在于，一是培养对于关键问题的判断力；二是克服不安全感，能容忍项目中部分条件和细节就是不充分不完善，“得过且过”推动整体往前进的能力。
第二，从发挥个人能力到调动团队能力
许多自诩自己能力强的人，大概总会多少遇到看团队内有人能力不足的情况。我们来做一个假想，说的极端一些，如果遇到高要求的客户，但自己团队里的人又能力都不大行，那你怎么办？
过去的我可能会觉得这个问题是死路一条。因为从绝对的物理层面，客户需求和团队能力有一个巨大的落差，这个落差绝不是有一个积极的态度，短时间内便可以改善的，除非换掉一批人，否则无解。
但实际中的经验告诉自己，不能过于简单化的分析问题。不管多高的需求，都可以被拆分成多个细小的需求，细小的任务。而这些细小的任务，分摊给每个人，即使本来每个人都只能做到60分，但一个又一个的60分积攒起来，使得整个大任务得以向前推进，那整体分数可能可以达到70分的水平。而60分的人因为项目得以进步收获了正反馈，也能使自己有继续进步的激励。从而在一个开始看起来艰难的前提下，让项目得以推进。
由此的出来的一种重要推论，在团体工作中，千万不能因为别人能力不如自己，就事事亲力亲为，而是要细分任务，合理安排任务，确保团队每个人都贡献自己能贡献的力量，即使对方只是一个60分的人。
第三，关于人才的一个平衡策略
上面一点讲到关于用人的一些感想，是针对如何推动现有工作的方向。但也必须补充一点，对于一个想长远发展的团队，仅仅只拥有平庸的人员也是不行的，必须有一个比较平衡的人才储备策略。
关于团队中的不同人员的角色和管理，有一个著名的“262”理论。
大致意思是说，一个团队里，20%是优秀人才，有才能有想法也有进取心；60%是平庸人才，才能一般，没什么积极主动的态度，基本是按照老板吩咐把手头工作做完就了事；还有20%是落后人员，属于没什么才能，也没什么进取心，工作纯粹是混日子。而团队管理的目标，是尽量把中间60%的人向前20%转化，并且同时保证中间人员不跌入后20%。
而我关注这个理论的重点是，作为一个标准参照值，你的团队中必须至少要有20%的优秀人才，他们是核心力量，也是行为榜样，能激励他人齐头并进。而这20%的人才，往往不是日积月累的培养和转化，而是在加入团队时就已经有比较优秀的背景和主动意识的人。
这能帮我们解决组建团队时一个经常遇到的两难问题：眼下业务繁重继续人手，但招聘高质量人才往往又需要更多的时间，是该先抓了人就用还是自己继续扛着等待优秀人才？
我现在的答案是，鉴于业务压力，短期可以先招聘一些平庸能力的人员先解决日常事务，但必须把握一个比例，留出空间持续不懈地寻找优秀人才的加入，并且在组建团队的一开始就要有策略有目的性地做好规划。
第四，不要怕工作中出“问题”
过去还有一个可能大多数人都会有的执念：如何证明自己在工作中的优秀，那就是工作中尽量不出问题；或者即使出了问题也能自己独立解决，不必劳烦上一级老板费心。
但这一年的工作让自己有了新的认识：工作中所出的问题，根源可能来源于现有团队资源的不足（不管是智力资源还是人力资源），解决问题的过程是重新优化资源组合，或者引入公司其它资源的一个过程，而这个过程，往往从上一级领导的层面能够给到更好的建议和支持。
这个认识根植于两个事实道理：
1.人各有所长，你或者你的团队总会遇到比较不擅长的任务，这时候与其自己蛮干苦干，不如求助于其他有所特长的团队，让专业的人做专业事情，从旁学习；
2.把公司所有的资源看成一个整体，每个团队看成若干个体，现实资源的分配，往往是动态变化而非最优化的。当局部出现问题，往往是一个信号，意味着此刻应该有更多的资源向这个区域投入。在实际操作中，有点“会哭的孩子有奶喝”的意味，但主要是正面的意味。
总结来说，过一年工作上的变化，让自己在工作认知和软性技能上有所增进，这是比较好的一个变化。而不足的地方，则在于对于实际业务和行业发展方向上更加理性的认识和把控。
就如最近吴军老师提到的“工作中的三条边”模型，下面的边是现有能力水平，上面的边是物理边界，中间的斜边是联系底边向边界上升的梯子。
现有能力水平是可以通过日常积累逐渐抬升的，也是自己正在做的事，但对于最上面的“物理边界”，目前还没有太清晰的认识，希望在新的一年中，可以有所突破，找到快速上升的那条梯子。
