这两天去团建，听到一个比我小的HRBP随着公司的新项目去创业的事，心里会有些感慨，这样的机会我至少遇见过两次，可是每一次我都没有走出去迎接它。

 我想说我一直知道自己不想要什么，但是不知道自己确定很想要什么的年代已经过去了。现在的我们变得更人情事故，更懂得分析利弊。问了HRD走专业路线这个事，到底是要进企业还是要进专业的机构，他说走到底还是靠自己。

我忽然发现自己是要很强大，想要的，别人有很多的，终究是要靠自己，其实哪有那么多不能做、不想做、只是看你想不想等到年终奖，职场人啊，不能要求更多，记录每一个你觉得有意义的事，剩下的交给时间吧。我们在推卸任务的时候也是在清掉自己的一些权力。我为什么不想去创业公司，从0-1是件多么难得事情。包括组织建设、团队诊断、业务促进。也要用三角理论这个模型去思考，CEO\部门负责人和员工满意，其实等于全部。

如果你想在这个公司走的远，你要了解行业信息。作为leader也要学会拉核心员工共创信息，关于业务岗前培训要不断迭代。学会人效分析，解决问题

找准根源，提升人均和人效，才是治标根本。

1、 年中人才盘点，做好人员梳理与规划

很多公司都只是在年初做人员规划、招聘计划的同时做人员的梳理。方知，不光是年终人才盘点，年中的人才盘点和岗位梳理、岗位分析也同样重要。部门认为人手不够，老板认为人员冗余，那咱们HR就来捋一捋。你可以设计一个这样的表格来详细了解一下岗位的实际情况，比如：

 通过对岗位，对任岗人员数量，岗位工作内容的梳理，减少重叠岗位，进行岗位精简，重新梳理定编定员。对于内容不饱和可以兼任的岗位，可以让员工进行兼任，适当给点岗位兼任补贴（每个月给500还是给1000，看工作内容和员工的兼任能力，给兼任费远比招聘一个人来单独做这个岗位节省多了）

2、 实地调查，了解业务部门完不成工作的实际原因

工作完不成，员工老加班，那HR就去走下基层看看，所谓的加班是什么情况。其实很多时候，我们是真的会发现说，经常加班的无非就几种情况：

①   员工在白天不干实事，下班才慢慢做，挣表现；

②   真正在做事的就那几个员工，任劳任怨，加班加点，事情集中在少数人身上做，能不加班吗？其他没有干事的拿着芝麻大点的工作，显得自己很忙，半天都做不完，不干事的人为什么不干事，是能力不足还是玩办公室政治？

③   员工的实际能力和工作要求不匹配；你让一个初级水平的人，去做高级水平能力要求的工作，那能做的完？做的好？

到底是效能出了问题还是人出了问题，只有HR深入业务线，走出象牙塔，去看看去了解才能知道。同时，设备资源配置不足，员工效能也会减少。

配合业务部门做好业务梳理，能外包的工作，在进行财务和外包工作评估后，可转移给外包公司做。现在很多外包公司还是很不错的，配合度高也专业。

3.检视绩效目标设定合理性

老板都是资本家，资本家都是看投资回报率的，人力成本增加却没有达到他的预期收益，当然要发飙当然要抱怨咯。所以HR应该找到实际绩效结果与目标绩效结果达成不一致的原因，如果是目标设定过高或者目标实现难，那年中的时候正好可以商议着调整。与其和用人部门扯到底是谁之过，还不如想办法怎么把年度目标完成实际，你说是不？

4、设置成本节约奖金，任务目标达成奖金

有句四川老话说：“要想马儿跑，就要给马儿吃草”。

如果部门在完成任务目标的情况下，比前一年的成本支出少（这里指的成本可不仅仅只是指人力成本哈），那么节约下来的费用可划定一个固定比例额作为成本节约奖励。有激励，有约束，张弛有度才行。

那么任务目标奖金，就是涉及到我们的薪酬激励问题了，这个话题有点大可以摆好久的龙门阵了，简单给大家看个示例：

方案设计重点在于：与员工月度工作绩效挂钩，与项目完成周期挂钩，与项目利润额挂钩。员工每个月的工作要保质保量完成，项目推进和运营稳定要保证，项目不能光投钱要见利润，有利润才给员工分钱，这样一个循环，有激励有约束，才能有的放矢。萝卜和大棒是缺一不可的！

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