本文作者陈尧，现任LinkedME HRM，拥有独特的创业团队人力资源搭建经验。本文是作者在LinkedME早期团队成员搭建期间的经验总结，希望能与诸位分享交流，文中所有观点仅代表作者个人观点。
最近，“别想不开去创业公司”的话题成为人们茶余饭后的谈资，越来越多的人开始关注创业公司和一群创业狗的真实现状。作为创业公司LinkedME的HR，就以我在LinkedME经历过的风风雨雨为依据，来讲述我们在创业过程中遇到的一些问题，以及我们的解决思路。
这篇文章里，你可能看不到“引经据典”“大牛理论”，但这里有实实在在的案例分享。
对于早期团队（0-20人），我作为HR会考虑三点：
1.选择
为什么要选择LinkedME?
我会考虑两个方面，即CEO和团队底子。
CEO的态度、意识、魅力决定了早期团队的发展潜力、工作开展的顺畅度、团队稳定性。4月份决定加入LinkedME的时候，我和CEO齐波商谈薪资，才知道我俩拿着全公司最低的薪资。相比于那些拿着顶薪又整天端着的CEO，这个人靠谱太多了。
团队底子决定了未来工作开展的难易程度。目前LinkedME团队以技术人员为主，大都是“硕士毕业+2年大厂经验”，在一些工作的理念和思路上大家基本都在一个频率，沟通效率较高，也为未来推行OKR奠定基础。
2.定位
知道自己现在在做什么。
公司需要HR是来解决问题的，而不是带着经验来鼓吹XX理论的。
加入LinkedME之前，我就很清楚我要的东西，我要搭建我自己的体系。作为一个HR一定要有大局观。我目前在公司做“人事+行政+财务”的工作（创业公司早期的HR很重要，尽可能选取全能战士）。角色转换要快，需要前台时我可以成为前台，需要做招聘时我可以作为一名招聘专家，需要做账审计时我又可以变作财务经理。个人比较推崇三支柱体系，早期的工作更倾向于SSC，而真正推进工作的时候以BP的理念去执行。
3.填坑
我是没赶上只有CEO的好时候，我来LinkedME的时候，齐波带着两三位同事，留了个残局给我。关于如何填坑的问题，我无可奉告，如果一个HR不能填完这个坑，那你最好不要加入创业公司，误人误己。
对于团队搭建，我的思路是这样的：我们是一群什么样的人？我们需要什么样的人?
前一个问题解决内部矛盾，后一个问题解决外部矛盾。我几乎每天晚上睡觉前都会问自己这两个问题：四个月前的我们和现在还一样吗，我们到底有没有提升进步。
我会把团队搭建拆分为“搭”和“建”两个部分
关于“搭”的部分，两点如下：
1.内部
内部主要是“维稳”，不然一边进人一边又留不住人，只会浪费时间毫无效果。
内部工作中，我的理念是“员工满意度是我的核心考量标准”。我时常会跟我的小伙伴儿们说起，如果我在公司工作的时候，公司运转正常，每个人工作都很开心，那我的工作是OK的。每个月初，我会进行一次员工满意度调查，关心每个人目前的问题和困难，统计本月出现次数最多的问题，定义为“本月核心问题”。例如8月份我们的“本月核心问题”是作息时间，6天工作制让我们失去了很多生活时光，那么整个8月我来推动改革，逐渐由6天工作制改为大小周，再改为现在的双休。
2.外部
外部主要是“招聘”，这部分肯定是初创公司最困难的问题，没有之一。
我不认为招聘只是HR的工作，我要把招聘的核心回归给用人部门。HR来完成招聘的整个流程，而招聘流程的核心环节“面试”则应该问责于用人部门。这一理念与三支柱体系的HRBP的理念是一致的，当前我没有时间完全深入进业务部门，那我可以拉动业务部门反向深入人力资源部。这个动作可以实现的前提是LinkedME的团队底子很Nice，他们乐于跟我学习一些人力资源的基础知识和操作。比如，我跟技术部门一起完成“web前端开发工程师”岗位招聘，我会教他们使用面试评分表，会教他们结构化面试入门基础，如何快速有效进行面试等等。同时，我也会总结他们关注的问题，加深对于岗位的理解，比如，我知道技术部门比较关注的点，我会在一面时问这些问题“平时经常浏览哪些技术网站”“使用哪些工具管理自己的代码”“对于xx岗位有什么自己的想法”。
CEO在这个环节的作用异常突出。在LinkedME，齐波会亲自做一些mapping的工作，尽管并非猎头出身，或者不知道自己正在做这些工作，他的思路和执行很到位，帮我缓解了很大的招聘压力。当我告诉他直直效果很棒，我们的核心iOS开发从直直招聘过来的时候，他改变了以往对于直直效率低下的看法，会尝试去发现一些候选人，并且在自己很忙的情况下，才让我替他完成后续的邀约工作。CEO对于招聘的思路，也决定了公司发展的速度。
招聘的进口把控上，我的标准还是很高的，这直接增加了招聘难度，但是为后面搭建LinkedME人力资源生态圈做了铺垫。宁愿多花1周时间招聘一个契合度高的小伙伴儿，也绝对不要因为工期紧张而动摇了自己坚持的招聘原则。内推的方式，可以很有效解决这一困境，HR只需要做好内推奖励就好了。
关于“建”的部分，我也在奋力探索中，一些经验可以分享。
1.要有意识地形成一套适合自己的管理模式
HR在这一环节上的作用极大，我个人秉持“无为而治”的原则，减少HR对于业务部门的干扰。在LinkedME早期，齐波对于一线工作抓得很紧（他精力太旺盛了），我帮助他逐渐从这些事务性的工作中解脱出来，一起探索一套真正适用于LinkedME的管理模式，OKR是我们近期在研究的管理思路。
2.强化交流沟通
在LinkedME早期出现了一次信任危机。高度集权使得小伙伴儿们压力倍增又不乐意沟通，我通过员工满意度调查，以事实数据为依据，将问题直接指向CEO，配合CEO做了权力下放的动作。自那之后，大家的沟通变得活跃起来，因为沟通是有效果的。通过自身的努力去逐渐构建LinkedME人力资源生态圈，为未来的团队升级做好准备。
以上就是几个月来我在LinkedME做HR的一些心得。创业公司的HR往往要肩负起搭建整个团队的重任，同时也要及时的协调各方面的问题，以确保团队能够密切配合、高效运转，从而发挥出1+1>2的效果。
