灰犀牛
灰犀牛指的是概率极大、冲击力极强的风险，而且是我们本应该意识到的风险。
灰犀牛的核心矛盾是：我们总是忙于处理近在眼前的犀牛，而忘记了正从远方奔来的犀牛。疲于救火，而忘记了防火。
灰犀牛的发展会经过“否认”“得过且过”“判断”“惊恐”“行动或崩溃”这五个阶段
灰犀牛的可预测性和决策倾向：
一些罕见的、后果极其严重的事件在某种程度上是可以被预见的。
当我们听到一些我们不想听到的事情时，我们会采取充耳不闻的态度；另外，人类的大脑结构让我们总是用乐观的眼光看待问题。
意识到思维的倾向性是十分重要的一步，在这个认知的基础上，人类的学习能力可以帮助我们在处理同预言的关系时会做得越来越好。一些专家会对自己的预测能力过于自信，并且很容易受到周围人的答案影响，结果导致预测结果很差。这时候就要合理调整自己的自信度。
决定预测准确性的三个因素。一是心理因素，例如，归纳性的推理能力，开明的思想，研究与自己意见相悖的观点的习惯；二是预测环境，包括用概率的方法去推理和关于逻辑依据的小组讨论；三是勤奋努力，对预测问题投入的时间和精力越多，得到的结果就越准确。实验证明：意识到自己过于自信或过于不自信后，人们能逐步提高自己的预测能力。

灰犀牛的五个阶段的本后机制和应对策略
灰犀牛第一阶段：否认
“否认”是植根于人类性格中的一种防御机制，它让我们面对各种风险传递过来的信号时，能有喘息的机会。
有些时候，利益团体会利用人类拒绝承认危险的天性，努力阻止人们认知危险，要想办法战胜群体思维。
个人在意识到自身性格缺陷后，就可以自我调整；组织则需要增强决策者的背景多元化程度、克服群体思维来构建有效的信号接收与反馈体系，刻意地阻止认知倾向性，鼓励新思想和观点进入决策过程。
最重要的工作就是校正信号探测机制，有效识别揭示出潜在危机的信号。
台湾最大的餐饮连锁企业——王品集团，因为创新能力强而广受赞誉。这样持续的创新能力和王品公司广泛积极征求各方意见密切相关，它的创始人戴胜益（Steve Day）一直鼓励决策的多元化：该公司有25个品牌和部门领导组成的团队，每月向200多个圈外人士寻求意见，以此来帮助公司发现危险和机遇；公司还允许管理层成员匿名否决议案，只在极少数情况下，戴胜益才会利用自己的特权对公司决议实行独断。因此，创建于1993年的王品集团在短短20年内，就成为一家市值高达10亿美元以上的餐饮企业。这样的成绩与其良好的信号接收体系是分不开的。

灰犀牛的第二阶段——得过且过
拖延症：我们在明知最后结果对我们不利的情况下，仍然把本该做的事情往后推迟，“今日复明日，明日还很多”，最后在deadline面前手忙脚乱、悔不当初。拖延症是个人或团体的自我管理出现了问题。
得过且过有时会产生严重的灾难性后果；即使不谈损失，不作为也会产生机会成本。
得过且过在某些情况下是最合理的选择，甚至是一种必要的折中方案。
改革现状会激化矛盾，让隐藏的内在冲突浮出表面，因此需要找到一个平衡点，既能让人们感受到处理危机的必要性和紧迫性，又不至于让冲突升级。
就认知、决策机制而言，得过且过大约有以下几种原因：
第一，采取行动躲避未来的更大灾难往往意味着现阶段的微小牺牲，这些牺牲是很难忽的；但不作为的成本和代价，短期内却几乎看不见。
第二，普遍存在一种神奇的文化思维：解决问题的方案最后关头自己就会出现。很多情节可以在电影里看到，但生活不是电影
第三，人类对“错误”的恐惧远甚于对不作为的恐惧。
第四，心理学家曾指出，人们觉得通过延长痛苦的时间来换取痛苦总量的减少。虽然长痛不如短痛，但处于危机中的人常常无法正确衡量“长痛”“短痛”哪个更令人痛苦。

灰犀牛第三阶段：判断危机性质
不认清危机的性质和类型，盲目行动，有可能因祸得福，但更可能会犯错吃亏、大败亏输。
几乎所有的危机都会同时带来危险与机遇，正确认知危机的人才有机会将危机转化为机遇。主要有以下五类灰犀牛/危机：
第一类危机：危机的存在被人们广泛认可，解决方案也很清晰，却因为种种原因难以落实。通常问题的解决需要每个人都做出牺牲让步才能顺利解决，因此人们否认抵触的情绪很强烈，阻碍了进一步的行动。放任不管有时会发生变化，以新的形式反复出现，也就是反复出现的犀牛。或者变成发起冲锋的犀牛——灾难发展迅速，突然就来到我们面前，我们面临的问题从“慢性病”变成了“急性病”，留给我们处理的时间被极大地缩短了。
第二类危机：一种真正的危机，隐藏得相对深。这类危机包括元一犀牛式的危机和多米诺类的危机。元一犀牛式的危机指的是结构性问题导致的危机，这种危机通常会表现出各种“症状”，我们容易误把这些“症状”当成真正的问题，从而忽视掩埋在表象下的根源。例如，经济领域中的性别不平等、政治两极化等，都是隐藏在其他表象背后的根源性危机。多米诺类的危机是指一个危机会影响其他危机的爆发，比如水资源匮乏、健康等问题。第二类危机作为根源性或者引致其他危机爆发的点，需要被优先或连同其他危机一起处理，而不宜搁置。
第三类危机：危机的存在被广泛认知，却找不到合适的解决方案。我们通常说的难题、死结就是指这类危机。它们的特征就是常常带有根深蒂固的障碍，很难找到解决方案，如贫富不均问题和巴以冲突等。对这类难以达成一致的难题，人们的处理方案一般都是在治疗各种表面症状，头疼医头脚疼医脚，而不触及根本病因。
第四类危机：新出现的危机，这种危机此前从未有过。这类危机象征着新的因素和力量，主要包括科技创新带来的颠覆力量和难以定义的危机。应对这类危机需要积极主动地改变自己，保持灵活的态度；或者认清形势，在适当的时机优雅地退场。有时新事物引发的灰犀牛危机十分强大，以至于我们无法躲开它的袭击。停止无谓的对抗，将损失降到最小或许才是好的选择。
第五类危机：难以定义的危机，这种危机一般是因为我们目前的认知水平有限，无法确定其发生的可能性。例如：对于人工智能具体会给我们带来怎样的威胁，现阶段依然是不明确的。

灰犀牛的第四个阶段——恐慌
人的大脑中存在两个系统：系统1和系统2。系统1负责本能的、下意识的迅速决定，系统2负责严密的逻辑推理。（详情请看此文）
恐慌也有一个积极作用：激发人们采取行动。但在利用这一机制时，需要小心谨慎。
躲避灰犀牛、防止伤害的最佳策略实际上是跳过恐慌期，直接从判断期进入行动阶段。
躲避灰犀牛、防止伤害的最佳策略实际上是跳过恐慌期，直接从判断期进入行动阶段。而从判断期直接进入行动期的关键就在于建立预防系统，养成强大的行为习惯，把面对危机的临时应急反应建立在提前规划好的理性框架内。例如消防演习、地震演习，就是为了通过各种各样的训练，把难以言明的认知深刻地烙印在潜意识中，将冷静的反应内化成遇到危急情况的本能。
当然，再精确的预警系统都有误报的时刻。比如错误的海啸预警和龙卷风预警更是会引起诸多不便，对系统性金融风险的监管则影响了金融机构的盈利。但这些预警体系有一个共同的特点：如果正确的预警被忽视了，人们会付出重大代价。不容忍零星的失误，在实践中改善预警准确性（正如对GDP指标的逐渐优化），也许是更好的选择。

灰犀牛的第五个阶段——行动（或崩溃）
意识到危机袭来之后，采取行动之前，第一步关键是得到准确的测量数据，以数据为基础进行正确的决策。
解决公地悲剧的领导者，要使用各种方法，唤醒数以亿计的人一起行动起来，从我做起，从身边做起。（公地悲剧是一种困局，描述的是当人们发现自己的利益最大化与集体利益最大化不一致时，因为协调行动的困难，每个人都追求自己利益的最大化，最终导致集体利益的毁灭，个人因此走向灭亡。）
如果能把危机定义成一次机遇，我们更有可能行动起来，过程中获得的支持也会更多。

灾后的机遇期，建立防御未来危机的体系。
灾难在唤醒人们的防灾意识方面非常有力，正如不按停止键就会一直响个不停的起床闹钟。但闹钟能叫醒一个装睡的人吗？
2011年春天，黑客入侵了索尼公司的游戏平台，致使一亿多用户受到影响。索尼公司对这次危机置若罔闻，没有采取任何措施保护自己免受网络黑客侵害：他们既没有建立数据存储的备份系统，也没有对其网络工程师做针对性的培训以防范钓鱼病毒和木马病毒。2014年12月，黑客再次入侵索尼公司线上服务系统，给索尼带来巨大损失。
灾难退去后，人们既要避免反应过度，也要避免无动于衷。领导人需要在没有正确政治激励的情况下，布局长远，引导人们立足于未来，建立有弹性的灾难预防体制。
1.灾后，把灾难经历转化成行动动力可能会遭遇的困难有：
基于效率原则对避险设施必要性的考虑
经历灾难与没有亲身经历灾难者的分歧
统计方法缺陷带来的计算复杂性
政治激励机制的扭曲
2.面对危机，无所作为是不负责任的。但为了作为而作为，却没有经过周密的思量，同样是不负责任的。
3.灾难这样强有力的唤醒闹钟，也可能唤不醒装睡的人。

长期思维，远期规划（关注重要不紧急的事情）
灰犀牛的一个核心矛盾：我们如果忙于处理眼前的犀牛，就会忽视远方奔袭过来的犀牛。在今天的阅读中，我们将学习远期思维的重要性、怎样促进它以及如何执行长期规划。
个人和组织要充分利用好平静的时间，思考未来，提前应对。
组织的长期信念能够支撑企业渡过难关，找到它，坚守它。
以百年的维度考虑未来，跳出自己的局限；变革资本市场的奖惩机制，吸引有耐心的投资；改变税收策略，鼓励长期投资。这是作者总结的三方面促进长期投资的实践。
实现短期和长期目标的平衡，注意重要事件和紧急事件的优先顺序。
狩猎未来：美国军方有一个“战争游戏”，这个游戏不是士兵们茶余饭后的休闲活动，而是高级参谋们的正式工作内容。除了战争，他们需要同时模拟世界范围内的各种重大事件和趋势，以期更好地应对未来。每隔18个月，美国国防部、财政部和情报部门官员就会在国家情报优先事项的框架下坐在一起，讨论未来三到五年内可能发生的最高风险，这是美国军方的长期思维。保持长远视野，能让我们更好地把握当下的重心；而把目光聚焦在当下，会让我们忽视那些长期发挥作用的因素。
不忘初心：IBM公司创建百余年来，经历了从度量工具制造商、商业打字机生产者、计算机厂商、电脑软件开发者到信息服务解决方案提供者等多次转型。其间，IBM经历过多次灰犀牛式的打击。1993年IBM创造了一项新的历史记录——80亿美元的损失，这是当时美国历史上最大的一笔企业损失。但IBM没有被击垮，2016年IBM在美国获得8088项专利，连续24年高居榜首。在最新的全球品牌价值排行榜上，IBM位居第六。纵观其百年历史，IBM一直在革新自身的一切来适应新的变化，但其最初的理念却没有变。对公司信仰的绝对忠诚在IBM一次又一次渡过难关的过程中起到了重要作用。
早年各个公司往往认为它们可以制定五年或者十年的规划，而现在社会变化太快，对很多公司来说，两年已经可以算作是长期了。狩猎未来变得越来越困难，应对这一挑战的一个策略是为组织找到长远目标的价值、并坚守它。组织不忘最初的信念，即使历经风浪，也依旧能坚定地驶向远方。个人坚守初心，同样能取得惊人的成就。日本“经营之圣”稻盛和夫坚守“敬天爱人”的人生哲学，总是从“作为一个人，应该做些什么”出发，进行选择。

灰犀牛应对攻略
每个人观念层面的改变，都会重塑社会，尝试发现自己身边的灰犀牛是改变世界的第一步。
承认灰犀牛的存在后，你很有可能就会看到它。
我们必须定义危机的性质，（是五类中的哪一种灰犀牛，自己处在灰犀牛的哪个阶段，是否存在转危为安的空间）分出轻重缓急，采取合宜的措施。
即使无力推动大的变革，也不要静立不动。
危机过后，阻止未来危机到来的最佳时刻恰恰就是此刻。
具体策略如下：
第一，承认危机的存在。 不要害怕做出预测，不要害怕犯错误；要控制自己盲目的乐观情绪；保持开放的态度，到新领域中寻找危险信号，质疑自己原有的想法；时刻防范认知偏见和集体思维盲区，保证有不同观点、来自不同背景的人能够参与进来，并抵制那些刻意否认危机的行为。
第二，定义危机事件的性质。如果没有刻意寻找灰犀牛危机，当我们真的看到危机时，它很可能已经来到了我们面前。此时，同时处理所有的危机是不可能的，我们必须分出轻重缓急，定义危机事件的性质就成为必要。在吸引决策者注意时，逻辑清晰、言辞恰当的描述危机与危机本身同样重要，甚至决定了我们的应对措施最终能否成功
第三，不要静立不动。如果危机来临，我们又没有能力推动必要的重大改变，那就努力采取可行的小措施，同时考虑这些举措如何能够配合他人的行动。此外，在可能的情况下，最好提前制定一些行动计划，并充分利用这些计划。即使因为条件限制，我们不得不进行拖延，也要在拖延期间为最后时刻的来到做准备。
第四，不要浪费危机。有时，灾难是不可避免的，或者它就是已经发生了。那么，这一时刻就是一个着手防范未来危机的最佳时间点。如果不幸遭遇灾难，痛苦之外我们更应该振作起来，利用危机带来的压力，突破惰性和政治上的权宜之计带来的障碍。当然，这个过程中，也不要反映过度，努力衡量成本、利润和各种可能的意想不到的情况，准确定位自己的应对措施，防止为下一次危机埋下隐患。
第五，培养自己成为发现灰犀牛的人。最优秀的决策者在危机刚刚萌芽时，就会采取行动，“善战者，不战而屈人之兵”。要做到这一点，需要具备两点能力。一是目光长远，这样的领导者经过了反复训练，具备从背景杂音中发现灰犀牛式危机的能力，并且愿意挺身而出；二是说服别人同意自己的变革举措，这往往是最难做到的：当危机看起来远在天边时，群体性思维、保守的体制、低效的资源配置都在阻碍我们。但个人在发现危机、提醒他人防范危机、制定计划、执行方案的过程中，确实能起到至关重要的作用。秉持“天下兴亡，我的责任”，危险远在天边时，我们即使不能说服别人变革，也要提前制定一系列应对计划。这样，危机袭来时，才有按部就班采取行动的可能。

每一只黑天鹅的背后，都藏着一群灰犀牛：明显的、高概率的而又影响重大的危机。我们的大脑结构、文化传统、激励机制交织在一起，鼓励人们忽视了走在路上的灰犀牛。选择性倾听、过度乐观让我们在预测未来时，容易失去准确的判断；群体思维、自我保护式的抵触、利益群体刻意引导着我们长久地否认危机的真实性；恐惧失败、只顾当下与政治体制结合，让我们面对危机时，得过且过、一拖再拖；压力下的冒险倾向、恐慌中的紧急决策，让我们在危机袭来时的应对可能并不恰当；甚至，危机过后，满目疮痍中，我们都可能因为协调困难错失亡羊补牢的良机。
在这个危机频发的时代，灰犀牛的概念为我们敲响了警钟，提示我们不要忽略危机、否认逃避问题，构建关于灰犀牛式危机的认知是我们躲避灰犀牛的第一步。要去勤于思考危机的阶段，能够解释为什么危机演化到现在的程度。
很多时候，行动需要勇气，而成为能够解决灰犀牛式危机的人还需要智慧和毅力！多学习，多践行，你并不孤独！