今天开启培训课程案例提问设计练习，本次着重练习用ORID工具设计提问框架。
说明
练习共三次，从设计大框架到聚焦挑选出最合适的问题，依次递进。每两天一个练习。
三次任务分别在周一、周三、周五下午17:00前发布。每天任务完成后，请给你的文章命名，文件命名规则：姓名&ID+提问力ORID训练No.1，比如我的第一次练习，李真+提问力ORID训练No.1。
完成后，麻烦投稿提问力训练，并将简书链接发到微信群显摆显摆~~~~
每次任务，请分别在周三下午17:00、周五下午17：00、周日下午17:00前完成，点评在完成截止时间的晚上在微信群进行。
知识点
基本概念
ORID即聚焦式会话法通过提问帮助人们共同深思任何问题，包含四个层次的问题。
1.数据层面( The Objective Level)一这个层次的问题问的是事实和外在的现实情况。
2.体验层面( The Reflective Level)—这个层次的问题唤起对于客观数据立即出现的反应和内在的响应，有时候呈现为情绪、感觉、隐藏的形象，以及客观事实所带来的联想。每当我们遇到外在的现实情况(数据客观事物)时，我们就会体会到内在的反应。
3.理解层面( The Interpretive Level)—这个层次的问题寻找的是意义、价值、重要性及含义。
4.决定层面( The Decisional Level)—这个层次的问题想要找出决议，让对话画下句点，促使团体对未来下定决心。
我们先用一个例子来解释焦点讨论法的四个层次。
背景：白天幼儿园老师带领琳琳参观了消防大队，晚上妈妈和琳琳聊参观的事情。
妈妈：今天去消防大队看到了什么？（数据层面）
琳琳：看到了红色房子，还看了叔叔们住的地方，吃饭的地方。
妈妈：有你觉得特别有意思的吗？（体验层面）
琳琳：有呀，叔叔们床上的被子都叠成了豆腐块。
妈妈：为什么老师带你们去参观消防大队？（理解层面）
琳琳：老师想我们自己做家务。
妈妈：那你以后怎么办呢？（决定层面）
琳琳：妈妈，明天早上起床后，我自己叠被子。
从这个例子中，我们看到ORID四个层次的提问遵循了人类思考的自然心理过程，即“感知信息──内在反应──判断思考──做出决定“的自然而然的过程。
示例
背景：父亲节，组织公司同事观看电影《大鱼》，话两代关系
理性目的：通过观影，促动参与者思考两代关系
感性目的：在快乐轻松的氛围里沟通，体验聚焦式会谈法
数据层面
电影中有几个角色？电影中讲述了几个故事？
体验层面
最吸引你的情节是什么？
电影中的情节引起你对过往的哪些回忆？
理解层面
你如何看待电影中儿子的情绪变化？
这样的父子关系对你有什么启发？
决定层面
如果现在你和父亲/母亲通话，你想同他们说什么？
请用“描述事实、表达感情、送上你对父母的祝福”的方式重新构思你要和父母说的话。请写在便签纸上。
练习
任务
请阅读下面案例，选择一个适合这个案例的课程主题和知识点，然后设计一组ORID问题。注意写出理性目的和感性目的。
案例：飞走的大单
通过一个业务合作人的介绍，某公司的董事长获得一个十亿元的大单。对方公司要求该公司在当天准备好资料递交给他们审核。董事长让总经理将公司资料准备齐全，并在当天下班将资料分别用传真以及快递交送给对方企业，并将对方企业的地址及电话抄给了总经理。
总经理接到命令后便交给市场部主任要求市场部负责处理此项任务。
市场部主任分配部门业务骨干小李来跟进此事。
小李很快就把资料准备好了，并交给主任审核。由于小李要去会见一个客户，于是便吩咐新入职的阿明，主任审核完资料后，请阿明帮忙传真给客户，以及将材料用快递寄给对方。
主任将审核好的文件交给阿明，由于自己不会发传真，阿明于是请行政部的小红帮忙传，自己则去联系快递公司发快递。
对方是自动传真机，小红很快就将文件传了出去。
下班前，小李赶了回来，问阿明事情办好了没，阿明汇报说，快递已经将文件取走了，传真小红也帮忙传好了。小李于是跟主任汇报了情况，主任跟总经理汇报，总经理又向董事长汇报，听到事情已经做好后，董事长放心地松了一口气，想着接到大单后的情景，嘴角露出一丝笑意。
第二天中午，董事长气急败坏地找到总经理，问为什么对方仍没收任何文件？总经理层层追责，主任说事情我是交给小李办的，小李说发文件前我外出了，让阿明帮我办，阿明说我找了快递公司，他们说第二天一早一定能到，而传真我是让小红帮我发的，小红说，传真我发好了，没问题啊。
最后总经理了解发现，原来小红在传真时，正好对方传真机没纸了，所以没能收到文件。
而由于连天大雪，快递公司的业务员无法按时将快递送到，想打电话给阿明，却发现阿明在写快递单时把公司的电话写错了，由于联系不到发件人，这个快递就跟其他所有的文件一起，都被延迟运送。
对方企业因为在限定时间没有收到任何关于公司的资料，于是就选了另一家合作。
在这个故事里，好像每一个人都尽了自己的职责去做事情，即便自己没时间做或者不会做的也请求别人协助做了，可是，为什么事情却没办好呢，让一个大单白白地丢失了呢。这全是因为所有的人都在靠职责做事，而不是以结果为导向。在这个事件中，董事长要的结果是将资料传真到对方公司以及在第二天中午前快递能到达对方公司，以确保对方公司能及时收到自己公司的资料。
然而，一层层的人，分配任务的分配任务，准备资料的准备资料，发传真的发传真，发快递的发快递，却没有一个人想到跟对方确认是否已收到传真与文件。每一个人都觉得自己已经做好了职责范围甚至超出职责范围的事（比如阿明帮小李发快递，小红帮阿明发传真），却在貌似尽到了职责的表象下，给公司带来了巨大的损失。
职责，是对工作范围和边界的抽象概括，但是，如果没有结果意识，职责就是一纸空文，一张废纸。我们之所以要明确岗位职责的目的就是要对结果负责，如果人们都对职责负责没有人对结果负责，那么你的工作效率就无法提高，不但没办法实现个人成长，更没办法实现企业的战略。所以，我们必须明确“职责≠结果”：所有的职责都是为结果服务的。
