当前，随着存款利率上限放开，部分银行尤其是中小金融机构开启了揽储价格战，但农商银行囿于品牌影响力、服务能力等劣势，对客户的吸引力有限，存款增速放缓成为常态。在存款争夺焦灼状态愈演愈烈的同时，农商银行网点转型工作也在如火如荼的开展着，如何将二者有效结合并以此为切入点，积极、快速地主动适应和融入严酷的存款竞争，做大做强市场份额，提升核心竞争力，不断加快存款转型步伐，是农商银行亟待解决的一道重要课题。
网点转型对存款增长的影响因素分析
以往，营业网点最多、服务范围最广是农商银行扎根地方、快速发展的重要保障，也是与国有银行、股份制银行最大的比较优势，但随着经济金融新常态的持续深化、客户需求的日趋多元化，传统物理网点的作用正在弱化。而且农商银行业务架构相对不规范，业务受理层级较多，特别是偏远网点受传统经营理念、人员结构搭配等因素制约，在当前的存款竞争背景下，很难短时间内调整到位，网点转型工作需科学规划、稳步实施。对存款组织工作而言，网点转型是把双刃剑，“撤”“并”“转”“迁”等工作容易对存款增长形成波动，若客户维护得当，能促进存款有效增长，反之亦然。为真实了解网点转型工作现状，找准网点转型与存款转型的结合点，近期，莱芜农商银行调研组对全行73个网点实地考察9次，组织现场座谈会3次，对网点转型、存款转型工作进行了细致摸底调研，通过调研发现了“三个不到位”。
（一）客户需求变化后，网点布局调整工作不到位。农商银行近年来越来越重视客户维护工作，不断加大对现有客户的维护及对潜在客户的开拓，逐步建立核心客户群体，但在与客户相互依赖、相互共存关系打造上还有许多工作要做，尤其是在适应年轻客户群体需求变化上跟进不及时，如县城、市区驻地人员素质相对高而且银行数量多，农商银行需与时俱进地调整网点布局、完善网点功能，提高服务水平，带动存款增长。通过调研发现以下问题：一是部分网点在撤并后对原有客户和业务的后续维护不力，致使客户流失，物理网点对存款的带动作用有限。二是部分网点位置相对较偏，存在地处断头路、停车位少、不面向主要干道等问题，客户群体单一，如某分理处位于不足千人的居民小区内部，某网点位于某厂区门口但该厂目前经营发展已举步维艰，网点服务的辐射带动作用有限，业务范围较窄，存款增长因客户规模而受到较大限制。三是部分老网点年久失修，形象标识不突出，业务功能单一，客户需求无法得到有效满足，业务发展前景一般。四是部分网点在网点新建、重装改造时考虑不全面，布局欠合理，资源未得到充分利用。五是部分网点服务范围不合理，网点间距离近，有的直线距离不足200米，尤其是市区网点分布密集，城区某街道办事处有网点9家，各网点服务半径较小，服务范围重叠问题严重，存在存款内部竞争问题，无形中进一步加大了资金组织难度，相反，部分乡镇网点服务范围又偏大，某偏远乡镇面积185.6平方公里，辖内仅有2处农商银行网点，服务能力不足。六是部分租赁网点运营成本偏高，某网点年租赁费55万元，基本运营成本在290万元/年左右，经计算该网点存款余额需达到3.6亿元才能保本，目前该网点存款仅有2亿元左右。
（二）经营模式转变后，存款拓展跟进措施不到位。过去，农商银行存款增长相对容易，尤其是在农区，即便是不开展营销活动，门市存款也能自然上升，与目前白热化的存款竞争形势、增长乏力甚至是不增反降的存款营销成果间形成天壤之别。调研发现：一是部分网点柜面业务量偏少，某三人网点在调研当日柜员平均业务量不足60笔，且90%以上为协理员交账业务，门市业务占比偏低。二是部分城区网点客户量有限，加之柜面业务替代率相对高，柜面业务被自助设备、电子银行渠道分流，厅堂微沙龙等营销手段缺乏，应对同业竞争的措施不得当，存款不增反降。三是部分网点员工低成本存款营销能力差，尽管营销人员到处找资源、拉关系，但多处于疲于应付的状态，成效不明显，营销能力亟待提升，而且一线存款拓展人员占比偏低。四是协理存款占比过高，网点功能服务性高于效益性，有的网点协理存款占比超过90%，并且存在员工工资与协理员报酬重复计费问题，人力资源浪费严重，存款结构亟待优化。
（三）存款竞争加剧后，应对工作不到位。当前，农商银行面临的存款竞争很残酷，过去是“不进则退”，现在是“小进也退”，若网点转型工作不到位，存款市场份额就会减少，而且一旦降下来再赶上去就会难上加难。为此，部分农商银行开足马力，力求在网点转型上做出特色，其中也存在一些亟待解决的问题。一是大部分农商银行经营业务日趋多样化，网点服务功能除了传统的存贷款金融业务，还开通了理财、电子商务等新兴的金融业务，但部分业务如电子商务平台的存在仅仅是为了增强客户黏性、防止客户被分流，效益型差，与存款拓展关联度小。二是随着利率市场化的进一步推进，农商银行为扩大市场规模，一味的提高存款利率，个别农商银行甚至不惜成本的不断刷新着挂牌利率、差异化利率上浮记录，但事实证明，“以利率换市场”的倒逼之举效果有限，当农商银行存款利率无法再提高时，老百姓的存款倾向就会转向其他大银行。三是在应对未来存款竞争方面，农商银行要做的工作还有很多，以电子设备推广为例，调研发现，农商银行正在通过拓展银行卡业务范围，加大新型自助设备投放力度，多样化布设自助银亭等措施，不断提升客户体验，大部分网点已配备ATM、CRS，但在强调电子机具覆盖率的同时，未充分考虑市场需求，造成机具利用率不高、资源浪费，或者电子银行业务替代率提高但人员释放不足，对存款组织未起到应有的积极作用，如自助设备防护仓脏乱差、标识破旧；自助设备使用频率低，业务量小，部分在行式ATM日均业务量少于50笔、离行式ATM日均业务量少于80笔；自助银亭效果不明显，存在重复设置问题，没有做到“少而精”，而且美观性不足，没有起到应有的宣传作用。若不能正视这些问题，不能根据这些发展趋势研究有效对策并加以实施，农商银行的存款拓展工作将会越来越困难。
网点转型因素考量下的存款转型路径选择
网点转型不仅仅是简单意义上的物理网点的改造、取舍和优化，而是以网点转型为突破口，从思想观念、技术手段到经营能力等综合措施的全面转型升级，目的是在越来越严峻复杂的生存环境中，提高核心竞争力，使农商银行在市场竞争的大潮中立于不败之地。通过转型，推动传统低附加值的物理网点向现代高附加值物理网点的转变，网点将实现多元化，员工结构、营销模式等都将发生较大变化，对提升存款业务竞争力和价值创造力具有重要的意义。农商银行在存款组织时要抓住网点转型工作的有利面，并以此为切入点，更加注重存款拓展方式的提升，切实增强对客户需求的敏锐性，注重市场细分和发掘用户需求，开辟存款增长的新天地。具体而言，要做好“三个转型”工作。
（一）思想转型：担当作为，不讲条件
无论是物理网点、手机银行还是网上银行，只是工具，要提高效率和效益，核心还在于人，不可能因为设立几个网点、增加几台设备，存款就能快速增长。在严峻的存款增长形势面前，有困难不可怕，关键在于如何应对。面对挑战，需克服畏难发愁、放松懈怠等错误思想，总结经验、增强信心、敢于担当；需站在全局高度思考存款工作，从实际出发，出主意，想办法，群策群力，不惜代价，不讲条件，奋力争夺抢挖存款资源；需扑下身子，苦干实干，具备“用自己工资拉存款”的意识，全力攻坚，压实责任，步步推进。
（二）营销转型：精准施策，追求实效
网点转型只是提升存款质效的手段，其最重要的目的还是提升员工拓展营销能力，通过营销拓展存款，加快存款营销转型。
一是由单一营销向交叉营销转型，做到一户一策。大部分人不愿意换手机号，更多的是因为老号码绑定了手机银行、水电费、支付宝、微信等，存款营销工作也要“绑定”客户，需以客户关系管理为中心，构建客户从储备、分类，到管理、维护的一体化营销体系。抓好基础客户的交叉营销，对村内大户、乡镇部门，主要街道商户、厂矿企业、小区居民等进行逐户对接，着重对个体工商户等经营类客户加大营销力度，充分利用贷款尤其注重将资金留存率作为贷款授信、利率优惠的重要依据，提升存款营销成功率；抓好高端客户的交叉营销，尤其要针对财政、医院、高校、电力等高端客户加强公关及维护，如为其提供接送款、代发工资，代收水电、物业费、营业收入等，不仅营销单位整体，还要营销单位内部员工，把服务做到极致，真正增强客户黏性；抓好潜力客户的交叉营销，针对暂时无存款需求的部分客户灵活施策，千方百计先“留住”客户，再充分利用点多面广、理财收益高、电子银行手续费低等优势进行业务营销，对特别优质的客户甚至可以通过协调解决子女入学等方式来密切关系，最终达到资金沉淀的目的。
二是由拉大户向增户扩面转型，增强发展后劲。摒弃存款增长主要依靠大户带动的想法和做法，对大额存款依靠但不依赖，做到来不喜、走不忧，把主要精力用在主攻城乡居民小额存款上。对千人以上社区拉出清单，分片划区，主动营销社区居民、白领、商户、公务员、企业家，以及周边居民、专业市场、临街商铺等，同时，围绕市级以上农业产业化龙头、民营特色企业、优质中小客户等，进行拉网式走访，进一步回归本源，与最广大百姓、居民、商户、小微企业等拉近关系，用服务和真诚打动最基层的客户，夯实存款发展根基。
三是由礼品吸引向链式营销转型，力求事半功倍。坚持“老客户也是新市场”原则，通过客户转介来发展客户。对老客户通过客户回访、组织座谈会及赠送纪念品等方式，增进感情，在此基础上，充分利用老客户自身的人脉优势，全面启动客户链营销，逐渐渗透到老客户的朋友圈，进而拓展相关的存款资源，形成客户联动，壮大存款增长基础。
（三）管理转型：踏实干事，提升效益
一是强化客户维护管理，由粗放型向专业型转型。老客户不能丢，新客户要拓展，实施客户分类管理是关键。需摒弃“只要存款没转走存款客户就不需要维护”的错误认识，更新思维，逐步提升客户分类管理的能力，由粗放管理向专业化管理过渡。将每个存款客户都作为大额贷款客户一样来经营，对客户经理的存款维护工作划分“责任田”，对农区百姓、种养殖户、自营业主、个体工商户，以及城区白领、商户、公务员等集中梳理，按产业、行业、职业、规模，划分高端、核心、基础客户，实施精细化分层管理，做到所有客户均有人管、有人问。
二是强化营销队伍建设，由被动结算型向营销服务性转型。引导客户经理把主要精力用在作为主业的存款组织上，增加客户经理等营销人员，在条件允许的情况下，可以建立一支思维灵活、敢于创新的专职存款营销队伍，将工作踏实、作风优良、想干事、会干事的优秀人才选拔到存款营销岗位上，专职梳理存款资源，提升市场份额；形成联动营销机制，支行作为处在最基层的营销团队，要充分发挥存款增长的主力军作用，提升厅堂营销、外拓营销工作质效，形成大堂经理、保安、柜员、客户经理、支行行长等全员参与的联动营销机制，打造一支战无不胜、攻无不克的专业存款营销团队；加强营销考核，发挥考核指挥棒作用，对存款公关不到位、连续没有效果的，先进行换人、换单位营销，全力以赴做好存款组织工作。
三是强化督导调度，由浮在表面向由表入里转型。加强存款调度分析，尤其要紧盯辖内存款市场占比变化情况，及时制定与他行直面竞争的有效对策。领导班子成员在工作中要严格做到三个“每月至少一次”：每月至少一次到包片行对辖内存款较年初下降、竞争不过同业的支行进行现场督导，每月至少一次到包片行召开存款工作调度会，每月至少一次到包片村开展存款组织指导工作。（山东莱芜农商银行业务发展部郭迎春）
