我曾经很较真，非得要把一个概念做无尽分解，去寻找其背后的本质，后来得出了一个“万物归元论”的结论。但你永远也看不清那个最后的“一”是什么，因为追求简单本身就是冗杂。概念本身就是虚妄。所以，运营的概念是什么，百度吧。
从IT到电商、再到平台、园区，最后皈依了品牌、商业项目策划，有必然也有偶然，有自己计划的成分，也有变化的结果。在这个过程中，让我对运营有了愈加全面和深刻的认识，当然，这个认识究竟有多少的认知局限则留待时间考验，毕竟沉湎过去则是放弃未来。
2020年来得如此令人措手不及，不责天灾，当你学习了情景规划的知识，你就会知道对黑天鹅事件的风险控制原本就是商业本源之中的一个砝码。诸如戴姆勒克莱斯勒、UPS、壳牌公司都借助情景规划帮助自己避开了多次噩运，更有甚者，壳牌凭借自己的情景规划之力，从一家小公司成长为第二大石油公司。对未来的预知能力，是抵御风险的金钟罩。
企业管理毕竟是门学问，可能还是一门艺术学问，品牌运营也类似，我将从战略层面到品牌层面，从运营层面到数据分析层面来整理一下自己的思路，咱们先说战略。
品牌战略
战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，是一种长远的规划，是远大的目标。往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。争一时之长短，用战术就可以达到！如果是“争一世之雌雄”，就需要从全局出发去规划，这就是战略！
战略是动态的，平衡于企业发展的不同阶段之中。
1、品牌梳理
在做战略规划之前，你先要对自己的能力进行全面的梳理，然后再以战略为核心建立管理体系。对个人来说，可以做个MBTI测试；对企业而言，就要从“品牌现状”、“品牌能力”两个方面做个SWOT分析。
SWOT分析可以让我们清晰地看到企业内部竞争优势和劣势，以及外部的机会和威胁，进而指导我们选择SO、还是WT的战略方式。
比如SO战略，你对你的“品牌现状”进行剖析，找准你的品牌定位是什么，当前的消费群体是谁，产品结构如何，渠道分布情况，竞品、供应链……接着再剖析一下你的价值链条，找出这个价值链条里的MVP（管理学里有一个VRIO的模型，可以参考），这个MVP就是你的优势所在。如果这个能力是稀缺的而且难以模仿，就很容易成为你的核心竞争力，并且帮助你的品牌快速建立竞争壁垒，完成SO战略布局。
图片来源 网络
2、外部分析
做外部分析，我习惯用一些工具来辅助分析，比如PESTEL、五力模型等等。
比如我在做泉州购和泉智汇的外部分析时，专门晃了艾瑞、中商情报网以及阿里研究院。我有个数据导航网页，专门用来搜集这一类的数据资料。当然，如果你想要非常实时和准确的商业数据，建议专业的事情还是得让专业的人来做，至于哪个网站的数据报告性价比高，得自己判断。
3、战略规划
了解了自己有几把刷子之后，再将自己的目标与能力重新调整、契合，这会是个动态的过程，至于什么时候该调整、什么时候不该调整，更多的还是判断力，所以说，运营也是门艺术。
做战略规划也有步骤，有步骤才好走，首先你得找到进入这个市场的入口，也就是品牌的切入点。
品牌切入点：
通过对自己的梳理，你一定知道自己的品牌价值在哪、产品的价值在哪，你的MVP是谁了。有了这些认知你就到了“知其然”的阶段，接下来就要把握好“知所以然”的阶段。你要能站在用户的角度去看你的产品带给他们什么样的使用价值，有个词汇叫做价值主张。当你洞悉了用户的价值主张，真正的运营也就开始了。
疫情期间，学了个蓝海战略布局图，这个工具当真是降低了寻找市场切入点的难度。首先，你去对比行业、对手在同类产品中的价值主张在哪，这些都是卖家层面的价值认知，战略布局图的目的在于以用户的角度对这些价值主张进行量化，从而推导出一条符合目标用户的价值曲线，小到产品的卖点、大到品牌的价值要素，都可以进行量化。
图片来源 网络
战略布局：
你已经对这次的竞争环境有了深入的了解了，接着开始做战略布局，包括品牌管理、形象建设、产品体系、渠道建设、体验设计、知产保护等等。这些事情看起来很琐碎，很多互联网公司往往忽略掉这块的考量，但我认为搭建一个较完善的品牌运营框架非常重要，在应对市场的突变，有个纲领式的规划往往能快速地破开困局，找到自己的方向。
组建团队：
找到完成目标所需的关键人员，制定合适的业绩指标以及时间周期，并制定畅通的沟通管道以及必要的反馈机制，达到令行禁止。组建团队的方式是个逆向思考的过程，当你确定了你的目标，并将目标分解成一个个任务的时候，你大概能知道你需要什么样的人来协助你完成目标，然后将你对关键人员的要求与现有人员进行比较，接着你该做一份人员改善计划。
我认为在组织层面考虑人除了要深入研究人的动机之外，还要考虑三个力，“能力”、“愿力”、“权力”。“权力”没什么好说的，如果你的组织不允许做这件事情，那么，就没有继续往下思考的必要了。
能力和愿力是两个元素，我喜欢把思考图形化，你把能力和愿力画成一个坐标系，然后你就能看到四个象限里面的人员特点了。假设你的团队成员愿意做而没有能力去做，必要的培训计划应该在你的案牍之上；你的团队成员有能力去做而不愿做这件事情，你就要反求诸己，到底是你没有满足团队成员的需求，还是其他原因……
做好团队成员的改善计划，你还要做的就是如果让团队协作，毕竟把一群能人绑到一起有时候也会变成乌合之众。
4、保障措施
这里不讲宏观的管理，而是整个战略规划之下的团队管理。最关键的方式就是要将团队成员的个人目标与战略目标尽可能地拉到同一个轴线上，是否能做到这一点其实和企业文化以及人事管理有很大的关系，对于运营负责人来说，主要还是过程管理以及业绩考核，这是个大课题。
这里应该会提到一个叫做组织架构的事情，我之前在脉脉回答过一个类似的问题。我认为组织架构和人才之间的关系应该是铁轨和列车的关系。如果你的组织架构能充分发挥人员的主动和高效，我想人才的引入会是锦上添花，反之，如果你的组织架构是虚的，你的人员可能就只是人员成本了。
品牌管理
品牌管理位于战略布局的一个环节，但对后续运营又起到纽带的作用，所以单独列出。
1、品牌价值
品牌价值不是你以为的价值，而是用户感知的价值。你的战略切入点在哪里，你的品牌价值也就在那里。
品牌价值的具现“买点”，专业术语叫做“价值主张”，比如百度满足了搜索资料的需求、知乎满足了对知识的需求等等。你可以无限循环地问问自己，你的产品解决了什么问题？为什么你能解决这个问题？还有谁能解决这个问题？你能解决得比别人更好吗？……
2、品牌印象
还是品牌形象，只不过是能够存在于用户认知的形象，也就是印象，印象产生于对品牌的记忆，比如对品牌名称、logo和slogan的记忆，还有就是对品牌故事的记忆……
品牌印象并非是固定的，可以在不破坏自己的整体视觉风格的情况下，去灵活地变化。比如可口可乐，结合环境保护这个大主题下，做了这么一个墙面设计，让人惊觉老牌子也有新创意。
前几天也看到麦当劳的LOGO，那个大M变成了两个nn，用自己的方式表达隔离是为了更好的在一起的宣传效果，这并非是麦当劳的第一次。由此可见，一个有效的品牌印象，其本身也可以是宣传的主体。
3、品牌传播
品牌传播策略有很多种，比如小米的饥饿营销、华为的借势营销等等，网上对此有很多总结，但是法无定法。
在思考这个纬度的时候，我们往往会想到运营层面的拉新部分，在此，我想强调一句，一个系统的运营策略，无论是战略、品牌、运营还是数据，都是贯穿始终的，所以，在战略你就要想到运营、想到数据、想到指标，在运营，你也不能脱离战略、品牌。
关于传播的书，我推荐看看《疯传》、《上瘾》和《引爆点》。疯传里提到六个传播要素：社交货币、诱因、情绪、公开、实用、故事。《上瘾》将人类的习惯养成分为三个步骤：触发、行动、多变酬赏和投入，我认为是传播到终端的运行机制。《引爆点》将传播的原因归结到传播一端，介绍了传播源头的运行机制。三本书合起来会有一个较为系统的品牌传播节奏。
用户触发需求，一般起源于外部诱导或者内在需求，比如家里的东西坏了，触发购买新的期望，或者今天心情很差，触发了喝一杯奶茶的期望。产生需求之后，比如你要买一个电饭煲，你开始搜集信息，你打开淘宝，看到了很多的牌子，价格也不一样，然后你去看评论、去看品牌官网，你上知乎了解品牌的可靠性，你去问身边的朋友，你去中关村在线了解产品的评测，你打开了某个视频网站的拆解，深入了解产品的底层，很有可能你去了实体店体验了一番。
这个过程中，从别人那里获取信息应该是最重要的部分，虽然我写得很不起眼，但你不能否认口口相传的作用有多么强大。社交货币的价值就在于能够完成口碑营销的启动。在疯传六要素里，其实对应都算得上是一种社交货币。比如情绪需要发泄，想法需要表达，需要共鸣，比如打造自己的人设，也就是个人IP，还有展示自己的财富、有爱、颜值、身材、技能等等。这些或者说是人类欲望都能够成为传播的爆点。当人们产生了动机，并且从时间、人力、财力等方面都具备了条件之后，行动成为必然，之后，通过运营的方式进行激励，引导用户投入更多的时间精力，完成整个传播的链条。
传播策略一定要围绕着品牌战略来做，从战略思想到最后呈现给用户的价值，同时还要逐渐打破自我边界，延伸到售后、用户反馈、挖掘新的需求，进而让品牌的价值最大化，同时也为未来打造新的业务、进入新的市场奠定基础。
用户对品牌的感知可以分为三个阶段，品牌认知、品牌认同、品牌忠诚，针对不同阶段的用户，采取的运营方式应该是不一样的。
品牌运营
关于PFOR循环
在做企业服务的时候，有一个体会让我受益匪浅，我总结为PFOR，position（定位）、flow（流量）、operation（运营）和requirement（需求），一句话概括就是对产品进行定位，通过运营积累私域流量，对运营进行升级，挖掘用户的延伸需求，进入下一个PFOR循环。
1、产品运营
什么是产品？产品可以是实物也可以是虚拟的东西，是一个商品、是一个门店、是一项服务、是一个视频、是一篇软文，是一个app，抑或是一句slogan……当你的运营主体出现，它就有可能成为你的产品。
互联网运营也是一个博大精深的概念，越是接触得深，就越觉得自己知道的少。比如产品运营和内容运营有什么不同？这个在不同的情景下，可能出现不一样的结果。
产品运营侧重在产品的优化上，要求围绕产品与用户展开一系列运营计划；内容运营包括了内容的采集、管理、呈现、传播和评估优化。
比如知乎的运营，知乎是个UGC平台，UGC是内容运营的一个概念。UGC需要用用户来提供内容，你要考虑如何处理好平台和用户之间资源和内容的平衡，同时还要考虑你的用户产生的内容质量，甚至于还要帮助用户获取粉丝、其他用户反馈等等，进而进一步优化用户在平台上的粘性。所以，不同的运营虽然方式不一样，但在整个运营环节里是高度统一的。
对于内容运营，我着重提一下供应链的概念，商品有供应链条，服务和软文也有，所以都要做好库存、品控等等，这其实就是个概念转换的过程。在做内容运营一定要把握好内容的供应，否则缺少稳定而高质的内容很容易成为一个新产品的蚁穴。
2、渠道运营
以现在的流量分发渠道来论，大概可以分为两大类，一类是电商，一类是内容创作。电商主要以京东、阿里和微商体系为主；内容创作则涵盖更广，包括字节跳动系、百度系、门户网站、短视频、新媒体以及线下媒介广告等等。
以上说的是外部的流量分发渠道。除了外部渠道，还有我们内部的渠道，就是自有流量，也就是快说烂了的私域流量，没有私域流量没关系，因为这里不谈流量，只说私域。
以微信为例，个人号和朋友圈、微信公众号、小程序、微信群、企业微信（还有未来的视频号）组成了微信矩阵，我认为这是个不错的私人领域，微信公众号宣传品牌、积累流量，个人号与客户深入交流、微信群活动、裂变，企业微信做CRM，小程序则展示产品。
现在知乎、豆瓣和B站也开始成为品牌的乐土，未来的发展不容小觑。
3、用户运营
用户运营永远都是兵家必争之地。
《增长黑客》里有个AARRR漏斗模型，将用户增长的周期描述得十分清楚。Acquisition（获取）、Activation（激活）、Retention（留存）、Revenue（变现）、Refer（自传播）。
图片来源 | 网络
流量是王道，对也不对。我觉得深耕好自己的私域流量才是王道，所以对这个模型做个简单的调整，RARRA，也就是Retention（留存）、Activation（激活）、Revenue（变现）/ Refer（自传播）、Acquisition（获取）。当然，没有私域流量就老老实实地按照AARRR走一遍。
拉新：
社会化营销+线上推广+线下推广，将前面的内容运营和渠道运营进行有机结合，通过后面的数据分析去辨别最佳的引流渠道，动态地安排拉新策略。拉新是个没有定法的活儿，用十本书也不见得讲得完。
激活：
这个时候，你的落脚点在私域里，所以采取什么样的方式能够让你的用户重新活跃起来，就要结合数据分析，是线上线下搞活动，还是同业异业“暗结珠胎”，怎么玩能玩出花儿来，只要不违规都可以去尝试，只需要注意一点，不是你自己玩，而是带着你的用户们一起玩。
同乐乐不如众乐乐。
留存：
关于留存，咱们必须软硬兼施。
硬的，就是私域要搭建好，整个环节能走得通，能成闭环。同时，根据自己的业态，考虑将一些管理模式“硬件化”（在网络上又是软的，比如app），所谓硬件化，就是员工和客户能有一个互动的平台，线上和线下的销售渠道也要搭建起来，会员体系也要酌情拉起来。
软层面，社群运营、现场体验等等，有使用说明的要增加一个叫做培训体系的东东，总结起来就是在比用户更了解自己需求什么的基础上，把握好每一个可以与用户发生互动的机会。
PFOR循环的理念是什么，就是挖掘用户终身价值，让用户从头到尾感觉很爽（我们也很爽）。
变现：
变现有两种层面的，一个是财务层面的，什么产品优化啊，成本优化……另一个层面就是销售过程中的转化，所以这里应该叫转化比较恰当。
转化要符合消费的过程，我印象中有一个叫做76秒法则的概念，大概是说，购物的冲突只会维持76秒，所以如果是现场有导购员，就要做好话术、服务等等培训，线上的刺激消费要做到夺人眼球、购物流程更要便捷，争取所见即下单的购物体验。
至于变现方式，是电商变现、还是会员费或者广告费，这个在你的商业模式里应该有了相当的眉目了。
推荐：
要做到自传播，就要做好让用户传播什么的准备，让用户点一下就完成推荐的操作，从而降低推荐过程的流失。以美容行业为例，荐客有礼、赠送会员卡、闺蜜卡等等，让客户在转介绍的同时，还能获得“帮助到别人”的成就感。（招法参考品牌传播）
数据分析
计算机里有一门课程叫做数据挖掘，教我们通过各种方式去找到需要的数据；找数据，更多是手段。
定好数据指标才是数据运营的关键。比如微信公众号的运营，关注的应该是粉丝总量、新增和新减、图文阅读、转发、收藏、点赞和评论等等，短视频还有完播率，网页有停留和跳失率，真真是具体平台具体分析。
数据的分析更多采取对比的方式，但也不是一以贯之的，比如AARRR，每一个环节的转化率也可以作为优化依据。
数据分析不是结果，只能算是开始。我喜欢这个环节，忘记是哪门课上学来的东西，好像叫做假说演绎，叫什么不重要，做要的是操作方式，假设、验证、结论。
运营的任意环节都有寸劲儿，充分发挥寸劲的力量，往往能够四两拨千斤，而且玩法越精简越好。
——2020年3月28日于惠安
—· END ·—
