由于一二线城市的竞争局面加剧，盈利压力徒增，影院投资者不像前两年那样头脑发热，“脚步”有所谨慎。但从数据来看投资热情依然不减，电影院基本成为商场广场必配主力店。但明显能感受到投资商在影院项目的争夺上也不像两年前那样“抢”的那么凶，甚至有些商场项目求着影院进驻。
这些现象的出现给予投资者一个提醒，特别是一些私人的投资者。从前过于关注影院票房上的表面信息。而忽略了影院真正的盈利能力。没有从前期的设计和规划中，就加入提高非票房收入部门的考虑，包括影院自有的商业空间的打造考虑。
在影院管理或托管中，关注影院盈利，就要从关注影院票房收入转移到关注影院财务报表上。由于行业发展的特殊性，有很大一部分影院的管理者也真的也只一个管理者，而非经营者。他们的经营任务一般只要求完成票房收入的目标，很少定下利润任务。因此经营的重心都倾向在票房收入上，甚少有成本的管理的意识。
现在收购、并购或者合并现象的出现，提醒影院的管理者和投资者要关注财务报表了。因此收购的价值都能在财务报表体现出来。包括影院现有的盈利能力，将来的盈利能力，还有盈利的极限，这是都是收购者所关注的，也是影院要价的核心谈判条件。
举个简单例子，（收入-成本=利润）这是大部分人懂得的道理。但并非所有的影院管理者在做出决定和评估的时候就能下意识地想到这点。一些影院不断地做活动，不断地花钱，票房收入的确是提高，但整体的利润并没有明显变化，甚至下降。因此只提高收入的绝对值的能力，并非是收购者唯一关注的点。成本的控制能力更能体现经营管理的水平。
个人观点认为票房收入体现了影院市场营销的水平，成本控制体现了影院管理的水平。收入、成本和利润之间的比较可以转化为“单位成本所产生的收入（收入/成本）”和“单位成本所产生的利润（利润/成本）”，这样的比较形式。举例如下：
上表的对比结果已经非常明确，也证明了单一地对比收入和利润是不合理的方式。但在对比中要注意，对比的两个影院中的收入和成本所包括的要素要一致，方能更客观的比较。
以上内容仅供参考，同时很多未能详说的方面，欢迎私聊谈论。
