掌握指令/教练/支持/授权，成为一名情景领导者
罗导运 2018年6月15日
初学教练技术的小伙伴，经常困惑于如何在职场和工作中把握教练的度。毕竟，一名进入教练位置的教练，他是无我的、不给建议的。然而在真实的情景中，我们需要短平快推进项目进展、推进工作节奏，初级的教练伙伴容易造成工作上的困扰。
三年前疯狂阅读期，我曾研究过“情景领导模型”，如果再用教练的视角去分析，非常实用。分享给大家。（摘录自MBA智库百科：情景领导Ⅱ）
肯.布兰查德（Ken Blanchard）与保罗·荷西（Paul Hersey）在1969年出版了经典作品《组织行为的管理》，首创”情境领导理论”（Situational leadership theory，简称SLT）。在近四十年的发展过程中，由于发现SLT有些关键性的理念无法完全切合实际，布兰查德再创了情境领导II。
SLT基本观点
SLT：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。管理的重点在于领导者自身。
SLT基本假设
（1）领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。
（2）领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。
（3）领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。
因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。
员工的发展阶段与需求
情境领导II的关键是对员工的发展阶段进行诊断。判断员工的发展阶段可以依据两个组合要素：
1、工作能力：指对于某项目标和任务所具备的特定知识和能力以及可以转移的知识和能力。
2、工作意愿：工作的积极性和信心。
员工处于什么样的发展阶段，主要看这两个要素的结合：
1、D1阶段的员工能力弱但工作意愿强，
2、D2阶段的员工能力弱或能力平平但工作意愿低，
3、D3阶段的员工能力中等或强，但工作意愿不定，
4、D4阶段的员工能力强且工作意愿高。
我们分别把他们称为热情高涨的初学者、憧憬幻灭的学习者、有能力但谨慎的执行者、独立自主的完成者，根据这两个组合要素，你就可以对部署的发展阶段进行判断。
针对员工不同发展阶段的需求，领导者要灵活使用不同的领导型态。
1、如果你的部属处于D1阶段，这时他需要你肯定其工作的热情和可转移的工作能力，需要你给他一个明确的目标，并给予”做好工作的标准”，需要了解该项工作任务的有关情况、个人的表现和绩效怎样收集和反馈，他的工作范围、权限和责任，并希望经常得到工作结果的反馈，希望你可以和他一起做行动计划，明确他工作的优先顺序和时间计划。
2、如果你的部属处于D2阶段，他的需要是：明确的工作目标和清楚的远景、经常得到反馈、进步时得到赞扬、确信允许出错、有人解释为什么、有讨论员工顾虑的机会、有机会参与解决问题和制定政策、鼓励等。
3、处于D3阶段的员工需要领导是平易近人的良师或教练、有机会表达其顾虑、得到发挥其解决问题能力的支持和鼓励、希望客观地评价其能力以建立其自信心、高水准的能力和表现能得到认可和肯定、清除实现目标的障碍。
4、D4阶段的员工工作能力已不是问题，工作的意愿也很高，他们是企业的骨干，这时他们最需要变化与挑战、需要良师或同事型的领导（而不是一位老板式的领导者）、自主权、信赖、贡献得到认可和感谢。
领导者的领导型态
领导型态指领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。
一般地说，有四种领导型态：
1、指令：处于D1阶段的员工，适合用指令型的领导型态（S1：高指导、低支持），即直接、明确地告诉下属要做什么，何时做以及如何做，密切关注下属的行为表现，界定领导者与下属之间的角色，一般表现为帮助下属进行工作的计划和组织、教导工作方法并进行督导，由领导者进行决策。
2、教练：教练型的领导型态（S2：高指导、高支持）适合用于D2阶段的员工，D2阶段的员工工作能力有所提高，同时也遇到了一些障碍，如工作比原来想象中的困难、没有人看到”我”的努力、没有人在困难时帮助”我”、越学越意识到要学的东西太多、工作枯燥、工作目标冲突且缺乏优先顺序等等，所以尽管工作能力有所提高，但工作意愿还是比较低，此时领导者除了多给指导外，还要给予较高的支持行为，询问和倾听下属的困惑、多采取双向式的沟通进行交流、让下属参与决策的制定过程、鼓励并促成下属独立自主地解决问题、解释工作出现困难的原因，最后但仍由领导者进行决策。
3、支持：D3阶段的员工在工作上基本可以独当一面，他们希望按照自己的意愿进行工作并期待领导给予更多的支持，能够得到鼓励、倾听他们的见解和困难、解释工作的困惑并给予适当的指导，因此对D3阶段的员工适合采取支持型（S3：高支持、低指导）的领导型态，由领导者和下属一起进行决策。
4、授权：授权型（S4：低指导、低支持）的领导型态一般针对D4阶段的员工，领导者将权利下放，授权下属来决定整个工作的计划和组织，偶尔过问工作的进展情况和遇到的困难，由下属独立操作某项任务的整个过程。
每个员工处于哪种发展阶段是由不同的工作任务来界定的，是就某一项工作任务而言，如果工作任务换了，就要重新诊断员工的发展阶段。
对领导者而言，不管采取何种领导型态，都要明确你所期望的结果并设定任务的目标，观察和监督任务的进展情况并给予反馈，同时要避免督导过度与督导不足的极端，与下属建立伙伴关系，并就实现个人与企业的目标所需要的领导型态与下属达成共识，约定双方认可的领导型态。
如果你懂得并能够使用情境领导，你的员工将认为在你的部门中不会感到过分紧张，你很关心他们的成长与发展，你所领导的部门士气高涨，员工工作积极性大，从而有利于推动部门文化的建设。
情境领导II的步骤
1、任务识别：对每一名员工的工作任务进行识别。
2、状态识别：确定员工针对具体工作所处的状态（D1-D4）。
3、方式确认：针对每一项工作任务，选择适合的领导（管理）方式（S1-S4）。
4、员工讨论：与员工就每一个具体情境进行讨论。
5、联合计划：制定联合计划。
6、行动反馈：后续工作、检验、修正。
