一、被神化的计点制
一提到律所一体化管理，我们就自然会联想到以“计点制”为代表的这类“论资排辈”的薪酬分配模式，似乎没有采用计点制的律所就不是“正宗”的一体化管理的律所。
有这种刻板印象并不奇怪，毕竟叫得上名字的英美老牌律所、中国顶级的红圈所以及诸如虹桥正瀚、天同这样的当红炸子鸡，它们大多数采用的分配方式都是“计点制”。计点制似乎与高营收、规范化画上了等号。
但我们一方面在羡慕采用计点制的这些律所的高收入的同时，也该琢磨一下，到底是计点制成就了律所，还是律所的组织架构和业务模式适合采用计点制，如果颠倒了因果，就会得出截然相反的结论。
事实上，我们发现，在国内律所热议“计点制”的同时，国外很多律所已经逐渐放弃那种刻板的、传统意义上的计点制，更多的开始倾向于采用改良版的计点制，甚至是其他更为灵活的薪酬分配模式来激励律师。
二、计点制的本质
所谓计点制，是仿效公司的方式，为每位合伙人评定基础绩点；年底按照各自绩点为合伙人分配对应收益的薪酬分配模式。
在计点制或类似的工龄薪酬体系之下，律师如果想加入其它合伙人所组成的共同分配的基金池，就得同样贡献出自己的创收以及自己的智力资本。
这里要特别说明一下智力资本的概念，这是一体化律所赖以存在和发展的核心价值，也是吸引其它律师加入的原因所在。
所谓智力资本，是指一家律所能带给客户的专业知识和经验。智力资本形式多样，其价值大小取决于法律问题的复杂性。常规产品化问题的智力资本包括文字资料和相应程序的完善方案。而随着问题的更加复杂化，智力资本演变成组织、处理复杂项目及达到预期成果的能力。
律所对自身智力资本的投资包括知识管理、业务培训和发展律师技能的非计费时间，其价值在于创造新的或更优化的知识。凭借律所的智力资本，新合伙人不但能提高业务技能，还能增加自身对潜在客户的吸引力和价值。律师及律所在智力资本上的每一份投资都最终能转化为律师的个体价值，并帮助律师及其团队在市场中获得更高的议价权。
所以，在我看来，计点制的本质是合伙人能心无旁骛地向律所贡献自己智力资本、关系资本等其他资本的保障机制，而将这个智力资本、关系资本等进行折现的过程会一直延续到合伙人的整个职业生涯，从而保障合伙人在职业生涯晚期也能享受到相应的福利待遇。
三、计点制的特点
我们认为计点制有如下特点：
- 每个合伙人的收益份额主要是依据他自己的工龄（资历）和对律所的贡献；
- 在一定期限内，不同合伙人之间的收入等级差别是预设好的；
- 计点制强调基于律所整体创收进行分配，避免“自食其力（Eat What You Kill）”的认知；
- 计点制本质上就是基于合伙制的分享模式，它强调合伙人获得收入和利益的同时也要为其他人提供各种各样的机会，以及与其他合伙人分摊风险；
- 计点制区分个人贡献、创收与属于律所整体的智力资本；
- 计点制鼓励社团式的工作氛围，合伙人们为共同的客户目标而努力，并致力于追求律所利益的最大化，而不是他们个人的利益。
四、计点制的主要优点
对于一家拥有自身特殊智力资本的律所，计点制的主要优点如下：
- 计点制有助于实现律所专业化分工，解决了不同业务部门间的利润差异，各业务部门各司其职，为律所提供多样化和专业化的服务；
- 计点制让增加律所整体收益成为全体合伙人共同的目标，整体收益提高的同时，个人收益也会水涨船高；
- 计点制有助于将客户视为是整个律所的客户，提升服务层次和用户体验；
- 计点制鼓励团队合作的文化；
- 计点制的分配机制促使律所淘汰不胜任和不称职的合伙人；
- 计点制鼓励个人向律所投入智力资本， 并认为律所自身的特殊资本比个人资本更具有商业价值；
- 计点制降低了合伙人的主动流失率，以及其被挖走或同时带走客户的风险。
五、计点制的缺点
- 计点制没法根本上解决不胜任者或逃避责任者的问题，尤其是点数已经接近级别限额时，部分合伙人可能会有吃大锅饭的心态，不能尽力招揽业务；
- 计点制不能用来激励特别优秀的非合伙人；
- 计点制不能充分、及时地奖励非常年轻的合伙人；
- 计点制必须以律所收入的高增长率作为保障，否则在各合伙人点数增长幅度相同时，点数越高的合伙人反而收入越低，而那些中庸的合伙人反而会获得并不匹配的奖励；
- 除非是基业长期的律所，否则会出现“无人养老”的问题。
六、计点制适合一体化管理的律所吗?
那么，分析了这么多计点制的本质、优点和缺点，计点制到底是否适合一体化管理的律所？
我的答案很简单：看情况（“这不是废话么”）。
没错，这真得看情况。
在我看来，要采用计点制
在人的层面，得需要全体合伙人有共同的价值观，共同的使命和愿景，尤其是首席合伙人要有远见卓识和牺牲精神；同时，各层级的合伙人愿意接受这种“按部就班”、“论资排辈”的分配机制，也愿意通过这种机制为自己职业生涯的晚期提供相当的保障。
在律所层面，律所本身应建立起完善的组织架构和稳健的人才梯队，特别是优势互补、各司其职的合伙人队伍。律所内部应采取一体化管理模式，财务上统收统支；对客户统一服务；在业务上团队协作。关键律所还得为大部分律师提供一个良性的发展预期，让律师相信并愿意与律所一起成长和进步。
而那些顶级的律所基本都符合这些要求，自然也就适合采用计点制的分配模式。
而目前正在尝试采用一体化管理模式的律所，大多数尚未形成深厚的文化积淀或价值共识；律所本身没有形成足够的智力资本和品牌价值，以吸引后来的合伙人继续向律所投资；合伙人队伍并不稳定，专业及管理能力尚不能实现与其他合伙人之间的优势互补；更何况对于这些年轻的一体化律所，可行的商业模式、对前沿互联网和大数据技术的运用以及年轻律师本身的创造性能力和干劲和可能比那些资深合伙人的价值更大，也完全可以弥补律所智力资本不足的劣势。这也就让计点制这种针对合伙人的激励和保障模式没了用武之地。
正如我在文章一开始中给计点制所下的定义，计点制是仿照公司股权的模式，是一种相对稳健（或者说是教条、固化）的分配机制。它其实并不适合新型的一体化精品所，就好比完善的上市公司体制并不适用于创业公司一样。对于那些尚且看不到未来发展前途，也不谋求基业长青的一体化律所来说，眼前的规划也就能看个三、五年，完全没必要去考虑退休后如何“安全降落”的问题。
因此，对于这些律所而言，最好的激励和分配方式也许并不是“计点制”，而是那种更及时、更充分，也更灵活的“其他模式”。
而这“其他模式”，希望各位能与我一起探索和尝试。
