【片段二】邱绍良《复盘+把经验转化为能力》P42-45
I理解要求：针对回顾目标如何具体操作，以及操作中存在的主要问题
A1案例描述：结合描述自身的经历，按照回顾目标的操作要求，具体深度分析自己事情。
〔I〕重述知识――用自己的语言重述知识
在复盘的事迹操作程序中第一环节也是很重要的环节是对目标的回顾。在目标的回顾过程中最重要的是复盘事件的目标的设定及实现目标的策略
〔A1〕〔A2〕
复盘步骤解析 基于复盘的机理和长期的实践,联想集团于2011年提出了 复盘的操作步骤,包括四个阶段:回顾目标、评估结果、分析原 因、总结经验,如图3-2所示。这与美军的行动后反思(AAR) 和英国石油公司的“事后回顾”的做法基本一致。我将其称为在 企业中进行复盘的“底层逻辑”。
回顾目标 ――评估结果―― 分析原因 ――总结经验
图3-2复盘步骤
1回顾目标 复盘始于对预期目标的回顾。在这一步,主要回答的问题 如下所示 当初行动的意图或目的是什么? 2 事件/行动想要达到的目标是什么? 我们计划怎么做?预先制订的计划是什么? E事先设想要发生的事情是什么? 虽然这些问题从表面看比较简单,其实不然。
在实际操作过程 中,要么目标不清.要么大家的理解不一致,要么缺乏对实现目标 的策略、办法与措施的规划,导致人们无法有效地从行动中学习 (1)主要问题及对策建议 在本阶段,主要存在的问题包括以下几个。
①没有目标 按照复盘的学习机理,如果没有预期的目标和计划,就谈不 上复盘。因为没有目标,就无所谓做得好与坏,也就没有差异 没有从中学习的意义。因此,事先制讠订清晰、明确的预期目标与 计划,对于复盘是至关重要的。 如果在进行复盘之前了解到项目/事件没有目标,我建议应 尽快“亡羊补牢”,通过访谈项目负责人或组织项目团队研讨, 补充、确认项目/事件目标,并在复盘会议开始阶段声明这一点 提醒大家特别留意。事实上,这本身也应成为一个重要的学习 点,是下次改进的重要教训之
②目标不清 在现实世界中,许多人的目标定得比较笼统、模糊,这样不 利于充分从复盘中学习。为此,我们建议在行动前要将目1标尽可 能明确、细化。 在军队中,目标通常被定义得非常精确。它们包括三元 素:“关键的任务,执行任务时需要的条件,以及可接受的成功 标准”(例如,在夜间,距离2000码的范围内,击中以每小时 20英里e的速度在不平坦的地而上行进的坦克,准确率不低于 8O%)。如此清晰、准确的目标,使得判别一项工作是否成功完成 很容易,也有助于避免回顾时的困惑和莫衷一是。 在联想的实践中,也强调要分清目的与目标的不同。虽然二 者存在很多的关联,有时也难以完全界定,但概括而言,目的是 做某件事情要达到的功效(价值),目标是F目的实现之后要达到的 景象,是衡量目的是否达到的指标。清晰而科学的目标能更好地 被分解和执行,保障目的的实现 在企业管理领域,对于目标的制定,通常认为要符合 SMART原则,即满足如下五方面的要求
明确具体( specific)
可衡量( measurable)。
有挑战但可实现( achievable)
相关、可控( related)。
有时限(time- limited
如果无法列出量化的目标,也要尽可能细致地进行分解,或 制定出一些标志性里!程神( milestone)或键结里( key resulis
③目标缺乏共识 回顾目|标时.另外一个常见的问题是团队成员对标缺乏共 识。这通常是事前未充分沟逦或目标清所致 为此,我建议,应将目标展现出来,即将目标很清晰明确 地在某一个地方写出来,让每一个参加行动的人都能够看到,同 时,事先要经过团队的讨论,确保团队成员对任务的目的和成功 的标准理解一致,否则就失去了一起评价业绩和甄别计划与结果 之间差异的基础。
④缺乏对实现目标的策略、方法、措施的规划 虽然一些团队在行动前拟定了目标,但是往往没有认真地规 划如何实现这些目标,也就是说,缺乏对实现目标的策略、方法以 及行动措施的规划。在这种情况下,匆匆地开始行动,即使团队 成员对目标的理解一致,也可能因为团队中每个人对如何实现目 标有自己的理解,从而导致行动过程中出现分歧,难以产生合力。 当然,通过复盘,可以让团队成员明白:在行动前,需要拟 定清晰的目标、达成共识,并就如何实现目标群策群力。这样有 助于提高团队效能 。
