很多人都崇拜华为的伟大，也都提出要学习华为公司，但是提到华为必谈的就是狼性文化，好像华为就是残酷而著称的，老板喜欢华为狼性文化喜欢华为的奋斗者精神，而对于员工来说，大家所知道的就是华为的高薪机制了，平均年薪60万，让普通人可望而不可及，所以两者往往都会断章取义，老板希望自己的员工像华为一样拼搏，员工说老板没有华为那样大度的分配机制，而事实上对于华为的内部制度大家都是知之甚少的，今天这里就简单分享一下华为人力资源中非常重要的任职资格与能力培养体系。

在华为刚刚业务取得一些成绩的时候，华为就重金（说是10亿美元）请美国的IBM咨询公司做了任职资格体系，对以后华为整个人力资源的起到了非常重要的作用。

任职资格每个公司发招聘信息上面都有写到，好像也没有什么稀奇的啊，其实我们有没有真正的想过我们为什么这样西呢？首先我们要区分一下任职资格与素养模型的关系，前者比较侧重的是显性的行为，以能够胜任工作为导向，后者侧重内在的潜质，我记得我初中的时候有个同学脑子特别好使，但是从来不洗脸，上课就打瞌睡，这样的人很好的内在潜质但是没有好的行为习惯，显然是不符合我们的任职资格标准的。在使用上，我们招聘的时候比较看重内在的潜质，在培训的时候就比较注重外在的经验技能，因为技能这些是比较好改变的，通过培训就能提升的东西；很多大公司招聘喜欢找名校的是因为他们的潜质比较好，尤其是在研发类岗位上，小公司没有足够的耐心也没有时间去培养员工，所以找来的最好是马上就有战斗力的有经验的员工了。

一个岗位等任职资格包含是经验技能本质是工作的能力，也会包含一些素质项比如有责任心，学习能力强，这些表示的是未来的成长空间，既考虑目前的适应也考虑长远的发展问题。当然这些素质是否真多具备，就要看面试中的甄别了。

杨三角里面提到组织能力三个要素，员工能力，员工思想，和员工治理，能力通过任职资格可以评估出来，但是员工治理和员工思想就涉及到发展通道的问题了，居中就有一个任职资格认证的问题。

任职资格的设定包括三个方面：基本条件性要求，包括学历、经验等；核心素质（素质要项）；还有一个是工作过程的行为规范，而这个行为规范又可以分为三个部分：行为模块、行为要项和标准项，既要考虑到现实 的需要，同时又要又牵引性和发展的问题，这是问题的难点和重点，这个地方可以对比一个软件，大的是系统，中间是一个模块，再往小的分就是组件，人力资源也有六大模块，每个岗位也有职责模块，每个模块🈶️有不同的工作标准，之前网上有个文章叫做《九段秘书》可以理解为这就是一个行为行为标准项，随着工作的复杂性和工作合作的深入，在工作中很多成果难以衡量或者区分，这个时候就用行为来进行鉴定，如果鉴定行为，就必须用到行为语言了，行为语言是非常重要的一个概念，所有工作中的行为，都可以用行为语言来表述，例如有前提+行为动词+结果，比如一个新人：在领导和同事的帮助下完成产品测试工作并达到预计的工作效果，这里面的前提和行为动词和结果都非常清楚了。行为语言不能用空洞模糊的语言来表达，这个需要对业务深入的了解也需要本身具备较强的语言归纳能力。通常行为标准项我们会用分层量化的方式区分，标准项用分层量化的方式描述出了行为内容、行为方式、行为结果以及衡量标准。其实无外乎几个层面：1、是否做过？2、如果做过，效果如何？3、做的过程中居于什么地位？4、是否经常做过？如果我们细分纬度的话可以从：行为的强度、影响范围和行为一贯性等。

对于素质要项也进行了分解，从主观程度，行为强度、影响范围等方面做了深刻的分解，而且针对不同的岗位对于素质要项的要求也是有所不同的。素质是个很大的范围，鉴定素质常用的有冰山模型，冰山上的经验和技能，中间的是行为习惯，底层的是内在的自我认知，对于自我社会角色，价值观、对于成功的内在意愿度这些，这些构成了一个人的底层逻辑。我们可以简单的理解为一个三角形，外在都看行为看对外的影响力，内在的看三观和自我认知，这些决定了一个人的主观程度。一个内在素质很好的人价值观很正、自我驱动力很强的人我们能够感受得到这种素质，自然人生成就也不会差。当然每个人在性格中也有自己的薄弱之处是需要不断谦善的地方，这个也是管理和培训中需要关注到的点。

当我们对于一人的行为和素质能够进行区分，再加上外部的工作成果，这个是显性的，那么一个立体的人就呈现在我们面前，对照岗位的需求，就可以做任职资格的认定了同时职业发展的通道也呈现在眼前了。

在这里我们总计一下三层和三角形是一个非常重要的模型，这里面可以说有几个三角形一层套一层，从最大的任职资格来讲，我们看什么，看过去的成果，看外在行为，还要看底层的素质模型，而一个人的行为🈶️分为了一个三个层次：行为模块、行为要项和行为标准项，而素质模型这里我们也是从三个层面来看，底层是主观意愿，另外两边一边是行为强度，一边是行为影响力，这可以作为行为标准项的区分模型，同时也可以看到一个人的素质，内在有意愿外在有行为并产生了积极影响，基本上也符合冰山模型了。

前面讲的两个问题是任职资格和素质认定的问题，前者解决的是组织需要什么样的人的问题，后者解决的是现在的人的能力是否匹配组织发展的问题，那么就问题来了，如果现在的人素质不匹配该怎么办？随着组织的发展对于人才的需求也在不断发生变化，现在有人员如何跟上组织的发展，这里面就设计到培训的问题了。培训需求来自哪里，一方面是任职资格，一方面是绩效考核，培训不能解决所有的问题，有些事业务流程和工作职责类的问题，有些是沟通方式和激励机制的问题，所以培训之前一定要做好问题的梳理和分析。

人才梯队的培养和领导力的培训在很做组织中都是重点，那么在这里任职资格就是一个很好的参考依据，员工接下来的资格等级中欠缺的能力就可以放到培训内容中间去。有时候我们也会按照岗位设置一个大的培训课程素材库，培训课程不能解决的问题有些可能需要通过轮岗等形式来锻炼。

最后，我们认为华为 的任职资格与能力培养体系我们可以理解为华为花大精力做的是一个人才甄别和员工能力培养机制，对比一下今天很多时候我们对于人才的甄别都是凭感觉，或者表面上说看数据看事实而没有做真正深入的分析和研究，最终评判的还是感觉，这才是华为公司的成功之处，在重要的事情上不含糊，舍得投入，不让真正有能力的人和没能力的人被混淆，真正给员工的能力发展提供一条通道，这里的任职资格体系认证就是在绩效考核和奖金之外给员工能力提升另外一条通路。单独的绩效奖励不能解决员工的发展问题，这种资格认证的方式能够得到很好的补充，能够让员工看到自己能力的一步一步的成长过程，而在认证的过程关于能力的界定，是一项艰苦而长期的工作，需要做大量基础而又很扎实的工作，在这里我们看到了华为公司的远见，更看到了公司的务实精神真正很用心的在做管理，所以华为取得今天的社会成就也就显得那么顺理成章了。