我的朋友易炜老师，上周写了一篇很好的文章《可视化是不是有点跑偏了？》，指出可视化（或者更通俗的说法叫“画图”，我们行内叫“图像记录”、“视觉引导”等）——原来作为辅助思考的一种技能——这两年慢慢变得成为美术课，过份强调画面好看而忽略了思考的功能。我不能同意更多了 I CAN'T AGREE MORE!
原来我认为萝卜青菜，各有所爱，客户愿意花钱请人来画画，无论作为一种现场演出也好，用来拍照发朋友圈也好，也是他们的自由。说实话，我也很想多接这种活，因为它的收入不错，可是我实在画得太丑了，客户就不找我了。
可是，我渐渐发现在很多客户的认知里，可视化已经等同这种巨型图画的设计与制作。我认为这在客户那边浪费了可视化的更多好处；另一方面，很多学习“图像记录”、“视觉引导”的朋友，错过了更多发展空间。
我认为这种情况是客户和供应商两方相互促成的：5年前，国内开始有第一批的图像记录供应商出来活动，客户也在大小培训场合里看到有人在画图，这些客户开始产生需求，培训班也陆续出现；然后更多的供应商在推广，更多的客户尝试使用，到2-3年前这种市场达到最高峰。再然后就出现了易炜在文章里提到的现象：各种书籍、培训、在线训练营像雨后春笋一般。
这有什么问题？不是挺好的吗？简单的说：客户也没觉得有什么特色，学的人花了大钱学完之后，也不知道能干嘛，总不能所有人都去画墙吧？我看到有个别老师很努力地把画图作为一种读书方式、笔记方式，或者像我把它变成培训方式来教，但剩下很多学员，很难在实际工作中用得上。
那么，怎样才能让可视化发挥更大的作用？有两条路可以走。第一条：扩充它的媒体，从画墙延伸到在iPad画图，在大型手写屏幕上画图（结合Mural、Miro等工具），利用VR画图，把图做成短视频、动画、手册、信息图、卡片等，增加与受众的接触机会。第二条：回到它的本源，跟思考、讨论的过程重新结合。
不好意思，我又说这本书了。因为确实在过去10年来，我没遇到另一本比它更全面、更好用的工具书。但是，我最近重读它的头三章时有了更深刻的领悟，这对于回答“如何让可视化更有效”这个问题有很好的参考作用。我注意到以下几点：
第一点：清晰的目标 对 模糊的目标
管理者通常会把业务转化成一个个的目标，用各种流程去管理下属的工作，如：今年要生产10万台车，生产流程是怎样；今年的销售任务是1个亿，分解成多少个市场区隔、顾客类型，然后针对他们有什么样的销售流程。流程有稳定的步骤与结果，理论上投入了多少人力物力，就该有多少的产出，管理者的很多工作就是监控流程是否“正常”，在“不正常”的时候怎么修正。
可是，要开展新业务、设计新产品/服务、进行大动作的业务调整时，管理者往往不可能有清晰的目标来进行“计划”，更没法把它流程化。这个时候他们有点像在玩游戏一样：先过了一关，再看看下一关怎么走，如此类推。
第二点：如何把你的模糊目标变得更加好？它应该是ESP的——Emotional情感性的、Sensory感官性的、Progressive渐次递增的
Emotional: 模糊的目标需要足够打动人心，才可以调动大家的热情、参与和创造力，有了这些项目才有动能持续下去。其中一个最著名的例子是美国肯尼迪总统的登月计划：“用10年时间，把太空人送到月球，再安全返回。”
Sensory: 越能够把模糊的目标变得看得见、摸得着，越容易让大家上钩，同时把它传播起来。
Progressive: 探索模糊目标的过程中，目标本身会逐渐变化，因为“你不知道你不知道什么You don't know what you don't know“，所以这是一个学习的过程，你必须定期停下来去反思，并调整你的目标。
第三点：Gamestorming的核心能力，包括：提问、把信息整理成有意义的空间、视觉语言、即兴。
这里就说到问题的关键了。如果我们回到80年代初“图像引导”刚出现的情境，最开始是一些咨询顾问发现，在会议里画图而不只是唠唠叨叨的说，竟然效果更好。为什么呢？因为他们这些会议往往解决的是一些复杂性问题，没有简单的答案，比如说：HP电脑是否要开发激光打印机业务（后来的历史大家都知道，90年代HP激光打印机挣翻了，但在之前，领导层一直对这个产品不感冒，甚至对研发团队产生敌意！直到团队请了David Sibbet用画图的方式，替他们理顺整个汇报才获得通过。）
原来，David Sibbet跟研发团队占用了领导们的办公室旁边的一家会议室，在里边准备了好几天：墙上贴满图纸，不停写写画画，改来改去；然后领导们在出入的时候肯定会好奇这班人到底在干嘛，所以就进去跟他们到处看，跟他们聊起来。随着交流的深入，领导们理解的更多，慢慢改变了他们的主意，到最后汇报的时候自然顺利过关。David Sibbet也表示，与其说是那张图的功劳，倒不如说是会议室里的互动起到作用。
又比如说，对这个领域有重大贡献的Matt Taylor和Gail Taylor夫妇，Matt和Gail他们不画图，但是他们开发了一种叫DesignShop的方法，用来协助一群人去讨论同样是复杂难搞的议题，他们最著名的例子是从2001年开始，每年获邀负责世界经济论坛的一个分会场，让各路老大围坐在一起讨论全球性议题。
Matt原来是一名建筑师，Gail原来是一名老师，最开始Matt设计了一个可以随意改动的工作环境，桌、椅、墙壁、白板可以自由移动组合，关键是他们透过改变环境以及讨论的过程，大家的参与度高了很多。你看下面的照片，有没有注意到他们的会场布置有些特别？比如说：参与者有时候围成一个大圈，有时候又分成小组讨论，四面八方有很多白板可以写写画画；而且在分组时，大家都面对着白板，由小组主持人负责提问，边说边写等。除了有一面特别大、艺术性很浓厚的主题墙画以外，大部分白板上的画图都是很简单的，只是文字，然后用一些框、线把内容连接起来。
也许你会说这种大会通常没什么用，因为它没有哪些立马可见的成果。可是，你知道吗？Matt和Gail的这套方法（称为MG Taylor Methodology)——包括：工作坊怎么设计、怎么引导参与者、以及那些可装拆移动的白板墙——是有专利的，而且像安永、毕马威、Capgemini这些咨询公司都派人学习并购买授权与设备，真正用在他们自己客户的工作坊上，到今天也还在用。你会有不一样的想法吗？
跟David Sibbet的公司Grove Consultants International一样，MG Taylor机构也培养出很多视觉引导的人才，包括：Kelvy Bird, Christopher Fuller等，随着时间的推移，他们各自发展出更个人化、艺术化的风格，后者有一篇很好的文章，介绍整个图像记录行业的起源、发展以及主要参与者：A Brief History of Modern Scribing/Graphic Recording
说的有点远了，针对第三点，我想总结的是，现场画图这门手艺的源头来自于咨询行业，想发挥更大的作用，同行们得往《Gamestorming》提出的核心技能提高，扩展自己在画图以外的几种能力，我把它们称为TADS(Think, Ask, Draw, See)：现在大部分学习图像引导的人只在画图Draw的领域，但是忽略了怎么整理信息让它们被看清楚See；有些人会学习“引导Facilitation"，但坊间很多课程过度针对提问Ask而忽略了怎么设计思考框架Think。
其实，我参与过的一些客户非常认可的会议，我发现引导师的提问就是简单的“好奇、自然”，不会讲一大堆“我们如何打开、构建一个什么什么的容器、打造一个人与人之间心灵感应什么什么的场域（下省300字）。当然，我没看到人家背后准备了多少功夫，可是国内某些大神总让我觉得怪怪的。。。。。
回到文章的题目，我想跟客户说几句话：
1. 画图特别适合用于开展新业务、设计新产品/服务、进行大动作的业务调整等工作，特点是目标模糊，而且参与人数众多；
2. 画图本身不足以引起什么组织变革，往往是准备这幅图的过程中需要大量的沟通、提炼和反思，还有提出新的激动人心的故事，这些才是让参与者投入到变革去的有效手段，那幅图只是一样副产品，它也可以是视频、动画、信息图、手册、漫画、卡片或桌面游戏等；
3. 让画图的人站在参与者面前，大家一边讨论，他一边画，参与者随时可以指着画面的某个部分补充更多想法；而且，画面应该是可以灵活修改、而不是精细雕琢的。
4. 除非你只想找一个插画师来表演画图，否则准备一场工作坊的视觉部分并不是一个当天能完成的事情，得提前准备。所以，在你开始策划工作坊时，请尽早让设计师加入，他可以按照TADS给你建议。同时，要特别考虑工作坊完成后，这些图表要怎么处理，怎么传播给其他人。当然这些前期/后期工作是要收费的。
好消息：《Gamestorming》中文版终于再版了！在各大平台有售。
