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湖畔大学的第一堂课上，马云作为校长发言的时候说：

一个小公司的成败在于你聘请什么样的人……一个大公司的成败在于你开除什么样的人……

从下定决心开始创业到现如今公司早已走上正轨有了一定发展，招人这件事情上我从来没有懈怠过。

身为创始人，我做梦都想找一个放心的伙伴、找一个能放手把工作交给他的员工、找一个能够提出不一样意见的有自己想法的同事……

但是想要找一个价值观相同、能力过硬、有想法还愿意在你这“委屈”的员工哪有那么容易？

别说面试发布招聘信息了，猎头我都不知道认识了多少。

每天雷打不动的想尽办法“撩”热，除了出卖色相和违背原则基本上什么手段都试过了。

现实是什么？现实是初期每天撩十个、见三个，几个月下来才差不多能有一个自己满意人家也真的愿意来的。能不能来的成，还不一定。

但是机会不等人、时间不等人，我们没有条件去等到万事具备才开工。

“先用着试试再说。”

但称心如意的结果往往不会很多。一名不合适的成员在创业团队中的弊端又无疑非常巨大的。

所以相对与找到合适的成员而言，如何判断这些员工的去留以及如何在不影响团队的情况下剔除不合适的员工更加重要。

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去年招进来过一个男生是朋友介绍的一个学弟，就专业和岗位来说并不合适。但朋友极力推荐说他做事情认真负责，考虑再三还是同意让他来试一试。

那时候正直关键时刻，几乎每天下班回家都是地铁末班车。男孩任劳任怨，但效果却依旧不尽人意。眼看项目不能再拖，无奈之下只好将其请退。

让我没想到的是，半年之后朋友“偶然间”跟我说起：“那谁现在混得不错”。

还没等我反应过来便接着给我介绍：学弟离开后不就他便去一家上市公司。如今升了经理，负责的依旧是在我们公司负责的版块。

满脸的幸灾乐祸，就差指着鼻子对我说：

他表现很积极是不是只是因为你缺乏足够的引导？

对于提升他的工作能力你是否已经没有更多更好的办法了？

在判断一个人是否合适的时候是否已经做的足够多去培养这个人？

他没说，但这些问题我都有想过。答案是：没有，这三点我都做得不够。

我承认最后辞退他我也有错，但再来一次我不会改变选择。

创业型公司不需要借口，因为失败没有借口。你做的不好，对于我来说就已足够。

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如何判断一个人合不合适？

看他做的够不够好！

那么做的好不好的标准是什么？

我的标准是：你能不能说到做到。

一、说到做不到，你没有诚信

你可以在来的时候什么都不会，你也可以再来的时候说的天花乱坠：我很努力、我愿意学习、我怎么怎么样等都没关系。

但是我要的是结果。你当初给我的承诺你要兑现，这是我们契约关系维持的基本。

你不能兑现，我们也就该散了。

二、说到做不到，你没有执行力

有朋友说我这个要求很无理取闹，其实不然：

创业公司对于执行的要求排在首位，你不能说到做到那么你的执行有问题。

对于创业公司来说执行力出现问题是致命的，我赌不起。

对于你来说可能是一份工作，但对于我来说这是我全部的生活。

三、说到做不到，你不能准确的对自己进行判断和把控

创业者需要面对艰难困苦之外还有各种资本世界的诱惑，若不能随时保持对自身情况的准确判断非常容易栽跟头。

没有诚信、没有执行、没有对自我的准确判断与把控，这三点任何一点都证明你不适合当一个创业者。

所以判断一个人合不合适，我看他能不能说到做到。

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那么判断出来之后我们要怎么说出那些“难以启齿”的话呢？

毕竟当初找人进来的时候大家都说过一些“场面话”、大家也在一起共事过，即使是事先有协议很多人也不知道怎么去开这个口。

但是，我相信这个念头在你脑海中既然已经徘徊了这么久之后“劝辞”是必要的。

你只需要竟可能的去把这件事情做好：

第一步：说服自己，坦然面对。

你是从公司的大局考虑、你是按规章办事、你于心不忍但问心无愧，那么不要犹豫。

第二步：制定裁员管理原则

要保证裁员顺利进行，必须在裁员过程中遵循以下三项基本原则：

透明原则：

即在裁员时将裁员的程序、标准、方式、方法等方面的资料在公司内部予以公示，接受并详细解答员工对裁员的所有质疑。

圆通原则：

即在裁员过程中应针对各种复杂的情况，及时采取有效措施，合理合法、有理有据地进行，尽可能减少争端和纠纷。

能不采用法律诉讼方式解决的问题就尽量不要采用，以减少时间、金钱等方面更多的损耗。

坚硬原则：

即裁员中坚决按照裁员标准和裁员程序来进行。

部门主管不能因个人喜好而违反公司的裁员规定，强留下个别已经列入裁员名单的员工。

而人力资源管理者亦不能受某些部门主管的影响而破坏整个裁员规程。

第三步：明确补偿方式

通常裁员补偿方式主要有经济性补偿和非经济性补偿两种。

经济性补偿：主要采用经济补偿金的形式支付。

经济补偿金的数额应在执行《劳动合同法》规定的基础上适当考虑职位层级、工龄等要项。

非经济性补偿：可以采取以下形式：

为被裁员工撰写推荐信，信中阐明该员工被裁并非其自身的原因而是因为公司业务的调整，并肯定员工的个人能力和对公司的贡献；

为被裁员工提供安置咨询和就业指导，将其介绍到企业的合作伙伴或上下游企业去工作；

为被裁员工提供心理帮助，使之能够正确面对裁员的现实；

承诺经济好转之后，优先聘用本企业裁退的员工。

第四步：开展离职面谈

制定了周密详细的裁员计划后，就需要“快刀斩乱麻”，尽快实施。离职面谈是裁员过程中必不可少的重要一环。

有效的离职面谈应做好以下几项工作：

➤ 确定适当的面谈者。

一般来说，面谈时应让被裁员工的直线上级、直线上级的上级以及人力资源部人员（最好是人力资源经理）参加。

➤ 选择恰当的面谈时间和地点。

面谈的时间不宜选择在面谈者有重要会议或外出之前，也不宜安排在对被裁员工有特殊意义的时间（如员工的生日、结婚纪念日等）。

面谈时间应有所控制，不宜过长或过短，30~40分钟左右为宜。面谈的地点应选择不易受到干扰、轻松、整洁、明亮的地方。

➤ 实施面谈。

面谈时，应直奔主题，首先肯定被裁员工的能力及对公司的贡献；然后，解释裁员的原因，使被裁员工明白当前企业的裁员行为是不得已而采取的措施；

接下来，展示裁员依据，用事实、数据等相关资料向被裁员工表明裁员过程是公平、公正的；

最后，买卖不成仁义在，如果有可以从个人角度表达与被裁员工保持交往的愿望。

第五步：开展心理疏导

心理疏导不能盲目开展，必须要有计划、有策略地实施。管理者不妨遵循下列步骤：

首先，调查伤害程度。

通过沟通等行为来了解裁员行为对留任员工的伤害程度，了解留任员工目前的真实想法。

其次，树立有挑战性的目标。

树立一个令人兴奋并具有挑战性的目标让大家投入到紧张的工作中去。可以转移留任员工的注意力，将其视线尽早地从裁员过程中转移开来。

最后，提供情感支持，重建信任。

尝试各种可以促进团队信任的方式（如管理游戏、拓展训练、康乐活动等）重建团队信任。

或者，你们该去吃饭了。