3月6日，硅谷知名风险投资公司红杉资本

（Sequoia Capital）向其所投资公司的创始人和CEO们发了一封公开信，呼吁公司在新型冠状病毒继续蔓延的影响下，做好应对并确保公司健康发展。

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如同押了历史的韵脚。2008年次贷危机时，红杉也曾在一份名为《R.I.P.Good Times》的报告中为其所投资的公司提出了针对当时糟糕环境下的建议，而这是他们时隔12年后的又一次忠告。

非企业经营者也可直接跳至启示部分。

以下是公开信全文

文/Sequoia Team  译/谭三藏

亲爱的创始人和CEO们，

新型冠状病毒是2020年的黑天鹅。你们中一些人（和我们的一些人）已经受到了疫情影响。了解你们此刻的压力，所以我们来给予帮助了，希望生命受到威胁的处境尽快好转。而在这段时间，我们也应为动荡做好准备，对接下来可能发生的情况有充分的心理预期。

我知道你们早已被如潮水一般的建议淹没了，关于如何保护自己、员工和家人健康和财富等等。同样的，我们也有所研究并很乐意分享我们的观点——如果你们感兴趣听的话。不过今天想谈的，是另一些事：关于如何确保你们的业务健康，如何应对病毒蔓延所带来的潜在商业后果。

不幸的是，因为红杉的商业影响涉及全球多个国家和地区，所以我们（不得已）获得了冠状病毒对全球业务影响的很多一手资料。和所有危机一样，有些公司正准备借势获利。但更多尤其是在疫情高危国家的公司正因为病毒爆发而面临挑战，包括：

1、商业活动下降。从去年12月到今年2月，一些公司已经看到他们的增长率大幅度下降。随着病毒进一步扩散，一些原本处于正轨的公司如今也面临可能无法完成今年一季度目标的风险。

2、供应链中断。疫情初期的爆发直接影响了全球供应链，硬件、直接面向消费者和零售公司可能需要寻找替代供应商。纯软件公司虽然影响较小，但考虑到接下来经济的连锁反应，依然面临风险。

3、减少旅行，取消会议。许多公司已禁止所有“非必要的”旅行，有些公司甚至禁止了所有国际旅行。不仅旅游公司受到直接打击，所有依赖面对面会议进行销售、业务拓展或合作研讨的公司都受到了影响。

还需要相当长的时间——也许几个季度——我们才能确信病毒已得到控制，至于全球经济则需要更长时间才能恢复元气。我们可能会经历需求疲软，也可能会面临供应的挑战。虽然美联储和其他央行可以降息，但面对全球性健康危机导致的复杂经济影响，货币政策的效果非常有限。

我们建议你们，针对公司业务的以下假定提出疑问：

1、现金储备。你是否拥有你认为足够的现金储备？如果经济不景气业绩不佳，能撑几个季度？是否有应急计划？在对业务无实质影响的前提下，能从哪里削减开支？这些问题现在就要问，避免未来可能面临的痛苦。

2、融资。如同2001年和2009年，（可获得的）私人融资也许会大幅减少。如果接下来两年，原本有利的融资条件都变得困难，你打算怎么做？能转危为机并实现持续成功吗？要知道，许多标志性公司都是经历艰难时期的磨炼而成型的。我们和Cisco是在1987年“黑色星期一”之后不久建立的合作，Google和PayPal也是挺过互联网泡沫破裂之后迅速崛起，最近的如Airbnb、Square和Stripe也都是在全球金融危机期间成立的。环境的约束让思维聚焦，也为创造力提供了肥沃的土壤。

3、销售预测。即使目前你的公司还没有受到任何直接影响，你也该预想到你的客户可能会因为疫情而改变他们的消费习惯，原本板上钉钉的交易也可能流产。切记，别让自己措手不及。

4、市场营销。当销售疲软时，你可能会发现你的客户生命周期价值下降了，这时候也意味着你需要控制获客成本以维持市场营销的回报可持续。而考虑到更大的经济和融资不确定性，你甚至可能要提高市场营销的投资回报率标准。

5、人力成本。考虑到以上四点对财务的压力，这可能是你仔细评估能否用更少的人力做更多事情，以提高生产效率的好时候。

6、资本支出。直到财务独立之前，请确保在更不确定的环境下你的资本支出计划是否合理。并不是建议调整计划，毕竟变化的环境也可能带来加速发展的机遇，但做这些决定务必深思熟虑。

我们从近50年每次经济衰退中得到的重要教训——没有人会后悔为不断变化的环境做快速果断的调整。而在经济低迷时期，收入和现金水平的下降速度总是快于支出。在某些方面，商业和生物学如出一辙。正如达尔文推测的那样，那些幸存下来的人“不是最强大或是最聪明的，而是那些最能适应变化的”。

持久经营的企业的显著特征是，它们的领导人会对类似当下的时刻做出反应。你的员工都知道COVID-19，他们想知道你会如何应对，以及这对他们意味着什么。盲目乐观会阻碍你制定计划或大胆行动，使你误入歧途。秉持客观，迅速行动，将能避免掉入陷阱。困难时候，也是你需要展现你领导力的时候。

下面是我们的合伙人Alfred Lin的一些观点，他曾在另一个黑天鹅时刻担任过运营主管：

“在2008年金融危机之前，我以Zappos首席运营官/首席财务官的身份，参与了红杉那次“臭名远扬”的R.I.P.Good Times会议。正像现在我们不知道接下来会怎样一样，当时我们也不知道经济衰退会持续多久、强度如何。不过我们能确定的是，那次会议让我们的团队和业务都变得更加强大。Zappos也得已从金融危机中挺过来，并且在竞争对手遭受重创的时候做好了抓住新机遇的准备。”

保持健康，让你的公司保持健康，让世界变得更好！

祝好

红杉团队

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黑天鹅的启示

新冠病毒还在全球蔓延。作为全球影响力最大的投资机构之一，红杉的及时提醒和未雨绸缪的建议，体现了一家全球性企业的视野、格局和担当。

这些建议与其说是给所投资公司的创始人和CEO的，不如说是给疫情之下每家公司甚至每个人的，我们都能从中有所收获。

信里至少表达以下观点：

1、疫情继续发展，可能导致全球性经济危机；

2、提早准备、快速反应、迅速行动，将会显著提高危机中生存的机会；

3、企业需特别关注商业活动下降、供应链中断、会议和差旅减少三点变化；

4、建议对现金储备、融资、销售预测、市场营销、人力成本和资本支出等六个方面状况做出重新评估，梳理运营状况。

谈及个人。

我们也许未必会经营一家成规模的公司，但麻雀虽小五脏全，家庭财务也是家庭的生命线，红杉的六点思考框架值得借鉴：

1、现金储备。

或称流动性储备，即是否有足够可支配的Cash或硬通货？如没有，是否考虑置换出一部分流动性或为此缩减部分开支。

2、财务弹性。

家庭资产和信用水平如何？（保险类、现金类、固收类、权益类等）资产和（流动、长期等）负债情况？是否能尽量挺过危机并把握之后的增值机会？并且红杉还建议，这个时期是思考人生一些重要命题的好时候。

3、收入

收入的水平、模式有无风险？如果是打工，所在公司是否有经营风险？是否会失业或短期待业？计划的换岗或跳槽也有出现变数的可能；如果是创业者，直接参考红杉六点。

4、无形投资

包括但不限于社交应酬、旅游、奢消等投资人际关系和自身的无形投入，必要时可阶段性控制额度。

5、生活支出

衣、食、住、行、娱、医、教等生存需求支出情况，有无不必要消费？或可提高资金效率，比如用医疗保险来应对医疗开支，利用杠杆提高了效率更解放了资金。

6、资本购入

资本支出指的是企业为取得长期资产而产生的支出，对应到个人和家庭即大额资产财务计划如购房、收藏品等。红杉并不质疑这个时期资本支出的合理性，但提醒我们要比平时更加深思熟虑。

歌舞升平时我们在资产泡沫中迷失，缺乏对风险的认识。看着跳动的股价，总感觉能抓住下一个涨停。看不上4.025%，也不甘心钱被困死在避险账户。可当风险真的降临，我们发现财务的稳健远胜对收益的迷恋，是均衡配置和金融工具的组合运用，才让我们的家庭财务免于崩盘。

当然，不必极端，但诚如信中所言，提早准备总好过措手不及。按红杉六点开始行动吧，趁实质意义的经济危机尚未到来。

敬畏风险！

谁是红杉资本？

红杉资本于1972年在美国硅谷成立，并作为第一家机构投资人投资了如Apple、Google、Cisco、Oracle、Yahoo、Linkedin等众多创新型公司。2019年11月16日，胡润研究院发布的《2019胡润全球独角兽活跃投资机构百强榜》，红杉资本排名第1位。

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