“懦夫从不启程，弱者死于路中，只剩我们前行”

从2015年7月决定辞职的那一刻，我算是终于走上了创业的道路，但是我准备好了吗？

我以为我准备好了，其实现在看来，谈何准备，决定创业，其实只是一切的开始。

我经历过整晚的辗转反侧，苦思冥想，以为自己找的了一个好的业务模式，手舞足蹈，夜不能寐，梦里都在模拟经营，以为这个模式可以让我从此可以走上了人生巅峰。第二天醒来，和同事讨论完之后，啥狗屁模式，又是漏洞百出，自己打自己的脸，还脸红脖子粗的为自己的错误争辩。兴冲冲的拿着自以为完美的BP找投资人去聊，结果被对方的一个个直击痛点的问题弄得毫无底气，一个都回答不上来。夸夸其谈，不接地气是我创业初期的最大的问题，打工思维和创业思维相互之间的牵扯，让我有点人格分裂，我仍然无法快速的切换。

在这个5年里，我一直在做的事情，就是去研究别人的商业模式，看看其他人是怎么创业的，他们经历过哪些不堪的往事，他们最初的商业知识是怎样积累的？他们是如何选择当初的赛道？是如何销售出第一个100万美金的？他们的团队是怎么招募和管理的？那些成功的企业到底是怎么一点点打造出来的？有哪些共同点，是一茬又一茬的创业者们值得借鉴的？

《鞋狗》这本书给了我们一种答案，让我们有幸一窥世界500强企业是如何从0-1的。这个答案让人感到那么真实，那么的触手可摸，会让你觉得，他所经历的就是曾经的你所经历的，创业的结果千差万别，而过程却都惊人的相似。

Nike的创始人，菲尔·奈特和Nike的灵魂人物，比尔·鲍威尔。这两个人，是《鞋狗》这个故事中，我们必须要了解的重要人物。

菲尔·奈特，1938年出生在俄勒冈州的最大城市波特兰，父亲是《俄勒冈日报》的出版商，家庭富足，吃得饱，穿得暖。从小奈特就热爱体育运动，打篮球，玩棒球，尤其是长跑，在克利夫兰高中时，他是田径队里面的主力队员，后来在俄勒冈大学，他跟随赫赫有名的田径教练比尔·鲍尔曼（50年代曾经打破世界长跑记录者）练习跑步，这期间，他还成为兄弟会的成员，并进入学生组织翡翠传媒担任体育记者。

鲍尔曼希望把奈特训练成中距离跑选手，但是奈特的成绩总是不能让人满意。所以鲍尔曼就开始从鞋子上想办法，看看能否通过改造鞋子提高选手的成绩。

鲍尔曼精心设计了几双运动鞋的图样，给制鞋公司写信，建议依此提升跑鞋的性能，但没有人接受他的意见。所以他就干脆自己请教补鞋匠，自己动手学会了做鞋。

1958年8月8日，鲍尔曼给奈特写了封信，向他提出了负重训练和跑步训练的建议，他在信里的结尾补充道：你觉得什么样的鞋才是一双好的跑鞋？请告诉我，等到开学，你就可以穿上。

其实鲍尔曼之所以这么用心的给奈特做鞋，也有他的私心，因为奈特成绩并不在最优秀的选手之列，他最差成绩是4分13秒/英里，差点被挡在世界级运动员，4分之外。鲍尔曼教练可以在没有太大风险的情况下，把奈特当做实验的小白鼠。

无论出于什么原因，奈特穿着教练给他特制的鞋子，开始了训练，后来被他的队友奥迪斯·戴维斯看到这双鞋子之后也想试穿，结果就没有还给奈特，而戴维斯正是穿这双鞋子获得了联盟冠军，并在1960年的奥运会上获得400米跨栏金牌。

鲍尔曼于是在帮自己学员做鞋这条路上也越走越远，他尝试了各自材质的面料，设计新款跑鞋，测量了所有学员的脚型轮廓，标注每个人的特点，来定制适合他们的鞋子。然而鲍尔曼始终没有找到能合作的制鞋公司。

从这里我们可以看到，一个世界一流的跑者，一个优秀的教练，醉心于帮助学员提高成绩的教练，为了能够做出一双帮助学员提高成绩的鞋子，苦心研究制鞋工艺，把自己的空余时间都放在了研究鞋子的材料和鞋型设计上。正是这种热爱，鲍尔曼成为了奈特创业初期能想到的第一个合伙人。奈特亲切的把他称之为Nike的灵魂人物。

那么奈特是如何选择做跑鞋这条赛道的呢？

1959年，奈特拿到新闻学士学位之后，进入军队服役，1年之后服役归来，奈特却迷茫了，也是选择进入斯坦福大学商学院继续学习，攻读MBA。

在一堂商业课中，弗兰克·沙伦伯格教授给学生们留了一道作业，要求他们设计一个商业方案，不仅要描述它的目的，还要制定营销计划。

奈特突然想到，日本的相机正在占领德国的相机市场，为什么不用日本跑鞋同德国的阿迪达斯，彪马等品牌竞争，占领美国的跑鞋市场呢？

奈特后来回忆说，正是这堂商业课，成为奈特走上这个赛道的关键，这才是他真正想要做的事情。

1962年，奈特决定将设计好的商业模式付诸实践，在一次鞋类产品交易会上，奈特看到了日本制鞋商家，鬼冢虎，这个品牌的鞋子的质量和低成本，让奈特更加坚定了进口质量好的价格又便宜的鬼冢虎，肯定能大获成功。

创业需要多少资金呢？

接下来，奈特就坐着飞机独自飞往日本，参观了鬼冢虎的鞋厂，最终成为鬼冢虎美国的代理商，并有幸见到了鬼冢虎的创始人，鬼冢喜八郎。

而这时的他，并没有资金能采购鬼冢虎的样品，他甚至连一家公司都没有，连“蓝带运动公司”这个名字都是他现编的。

60年代，奈特除了去日本，还周游了世界，曼谷的玉佛寺，加尔各答的恒河，开罗的狮身人面像，伊斯坦布尔的托普卡帕宫，梵蒂冈的西斯廷教堂，佛罗伦萨的大卫雕像，巴黎的卢浮宫，慕尼黑的贝格勃劳凯勒酒馆（希特勒发动政变的地方），维也纳的圣史蒂芬教堂，伦敦的白金汉宫，以及最重要的雅典胜利女神神殿（Temple of Athena Nike），后来Nike名字的由来，就是出自这里。

奈特走遍了世界，开拓了视野，这段旅程也塑造了奈特的思维模式，其中糅合了世界各地不同文化思想，这时的奈特真正的准备好了！

创业过程中要找怎样的合作伙伴？

1963年，奈特父亲资助了他第一笔订单的费用，他成功的收到了12双鬼冢虎样品鞋，他立即联系了昔日教练鲍尔曼，并选了2双鞋送给他，在大学4年的训练之后，奈特把鲍尔曼视作父亲，“懦夫从不启程，弱者死于路中，只剩我们前行”这句鲍尔曼的名言，也成为了奈特的座右铭。

鲍尔曼是美国最著名的田径教练之一，一生培养了31名奥运选手，1966年，鲍尔曼出版了《慢跑》一书，向全国传道，当时慢跑这种运动还不流行。但是鲍尔曼的书成功的激起了一阵民众运动的潮流。鲍尔曼认为，不是只有奥运会运动员才是运动员，而是每个人都是运动员。只要你身体无碍，就可以运动。

奈特兴奋的向鲍尔曼讲述了自己的商业计划，两人一拍即合，于是各自出资500美元注册了“蓝带运动公司”，用来进口鬼冢虎的跑鞋，开始了创业的历程。

而鲍尔曼对于跑鞋的执着与专研，对这家初创公司来说，就是一个绝佳的CTO，他把自己梦想中的跑鞋，在Nike发展过程中，变成了现实。

创业初期的混乱要持续多久？

奈特从一开始创业就处于捉襟见肘的状态，对于一个没有存款的公司来说，有哪家银行愿意给他贷款呢？但是奈特从1963年一直到1974年这十年里面，都一直处于这样的状态。运气的是，他碰到了一个愿意支持他业务的公司——日商岩井，如果没有日商岩井提供的信用支持，没有人会给耐克贷款，可以说日商岩井就是耐克的生死线，而随着耐克生意越做越大，库存越来越多，资金还是相当的捉襟见肘。而如果减少库存，势必影响销售和增长。而那段时间里，奈特经常说，要放弃增长，还不如去死。

这其实就是创业的常态，只要保持高速的增长，资金的捉襟见肘的情况频发，仿佛每到月底，公司账面的现金都是一毛不剩，都用于偿还日商岩井的贷款，有谁会对这样的公司有信心呢？

在1975年，日商岩井却换了一个人来负责蓝带体育的业务，而这个人似乎很不好打交道，这让奈特他们不由得倒吸一口凉气。然而还不上钱的这一天还是来了，当时他们欠了日商岩井100万美元，而他们所有的钱加在一起还差75000美元，于是调动了所有零售店，透支了银行账户，甚至调动了工厂本来给工人发工资的钱，最后引发了工人暴动，最后向底下的经销商借了5000美元，才暂时平息了风波。但事情还没完，银行已经把蓝带体育踢出局了，已经冻结了账户。这意味着他们可能连日商岩井的钱，也还不上了。工人工资，以及其他欠款，全部都还不上了。

于是他只能去求日商岩井，希望他们再借给自己100万美元，但没有马上得到答案，而当天的晚上更坏的消息传来，奈特被银行告到了联邦调查局，说他可能涉嫌欺诈。目前唯一的救命稻草还是日商岩井，但他们要看公司的财务报表，如果这样，他们就会发现那个秘密工厂。有可能让他们大发雷霆。而这一切没有意外，在日商岩井查完账后，自然清楚了这一切，而还有个更糟的事，那就是联络人每次都在好心帮助蓝带体育，他把发票压了下来，以企图多给蓝带体育几天筹钱的时间，所以奈特尽管感觉到了如此的紧迫，但他们在日商岩井眼里，似乎早就没有信用了。奈特试图解释这一切他也并不知情。

另一方面，各地的债主都听说了他们资金链问题，然后纷至沓来，但最后事情却出现了完全不可预见的转机，日商岩井的负责人和银行方面见面了，并承诺支付所有的蓝带体育的账单，当场掏出了支票。最后狠狠的说了一句，你们银行想成为日商岩井的开户银行这件事，已经黄了。此时的奈特已经傻眼了，除了鞠躬表示感谢，并发誓不会辜负日本人的期望。

虽然度过了风波，但并不足喜，因为还没有银行愿意跟我们合作。前六大银行都拒绝了奈特，只有密尔沃基的一个小银行，愿意给100万美元的贷款。这算是解了燃眉之急。

是的，创业过程中，不都是这样的常态么，大家都希望顺风顺水，但是往往事与愿违，反而这样的捉襟见肘的经营状态是常态，每一位创业者都是能打逆风盘的高手，只有这样的状态下，你的企业还能好好的活着，成功就是等风来的那一刻。

上市和坚持自己的经营理念之间，到底哪个重要？

上面的事情发生之后，蓝带运动的奈特们都在想，到底要建成一个什么样的公司，才能避免公司经常性的陷入这种财务危机？ 不是每次都能找到像日商岩井这样的贵人帮忙摆平一切。

或许上市是唯一解决奈特们问题的唯一方法！

这让奈特是很难接受的，上市就意味着要交出自己读公司的控制权，虽然解决了资金问题，但是蓝带运动创业至今的经营理念，使命宗旨价值观如何能保持一致的走下去？

上市这个议题就暂时搁置了！

1976年，耐克的还在继续的攀升达到了1400万美元，但那个要命的问题还没有解决，就是钱！一旦没钱了，他们就讨论上市的问题，但一想到为别人打工他们就否定了这个提法。如此纠结中惶惶度日。

成为强大的公司，奈特到底招募了一群什么样的员工？

奈特麾下的第一个全职员工杰夫·约翰逊(Jeff Johnson)，是他一手打造了耐克的零售店，不仅卖鞋，还提供所有跑步者感兴趣的书，给有相同爱好的人们提供了一个完美的交流空间，真正解决了消费者的多层次需求。

看到没有，是不是有一种熟悉的感觉，社群运营，60年代的约翰逊就深知这个道理。然而奈特却不是一个称职的管理者，他很少回复约翰逊给他提出的问题、信件或做出什么回应。换句话说，最好的管理是没有管理。

事实上，耐克初期核心团队的一部分人完全与运动不搭边，有人因为事故残疾，有人过分超重，有人一天抽两包烟。

奈特将目标统一下去后，就赋予团队中每个人自由与权力，让他们参与重要决策，再去期待成果。

在耐克的管理会议中，有一种他们自称为恶棍会议的头脑风暴，这个会上什么想法都可以提出，任何人都可以被攻击。对于任何人的工作都可以提出一些好的想法，哪怕不是你负责的领域，这个恶棍会议指出了许多不足以及提出一些好的想法。

就是这样的团队，奈特其实是通过自己的对于跑步运动这件事情的热爱，深深的感染了身边的人，每一位员工的加入都是带自己对于运动的理解，跑步这种生活方式的热爱而加入的。这样员工，你根本不用和他说太多，看上去奈特不是一个管理者，而更像是一个领导者。他经常引用麦克阿瑟将军的话：“不要告诉别人该怎么做，告诉他们该做什么，他们的聪明将给你带来惊喜。”

作为一个创始人如何销售自己的产品？

当奈特成为鬼冢虎的经销商后，他的销售策略其实非常简单，他虽然被几家体育用品店所拒绝（孩子，这个世界并不需求另外一款田径鞋）他就开车前往太平洋西北地区，那里会举行各种田径比赛，在比赛间隙，他会和教练，运动员和粉丝聊天，然后向他们展示鬼冢虎的鞋子，反响出奇的好，他差点都来不及写订单。

他总结创业初期的销售大获成功的原因是：因为他不是在销售，是他对于跑步的信赖，他坚信如果人们每天外出跑上几公里，世界就会变得更美好，他也坚信这些鞋子更适合跑步，人们在感受到奈特的信念之后，也会想要为自己打造这种信念。

传播信念，这是奈特的决定，信念才是不可抗拒的。

一个全球顶级品牌的企业是怎么一步一步走到今天的？

最后一个问题的抛出，就要引出本书的标题，鞋狗这个词，所谓鞋狗，就是一群全身心投入设计，制造，销售鞋子的人，一辈子从事这个行业的人会乐于使用这个词来描述其终身致力于此的人，鞋子就是他们与人类联系的方式，改进每个人与地球表面接触的方式，就是鞋狗们最大的追求。

奈特带领的不是一只鞋狗，而是一群鞋狗，从他的第一个合伙人鲍尔曼，再到第一个全职员工约翰逊……每一位早期加入奈特团队的人都在这种鞋狗精神的带领下，一起打造出这样一艘在大海中猛冲，船身上千疮百孔，却永不沉没的战舰。

每一位创业者，回首自己的过往，都会与这本书产生共鸣，谁不是这样跌跌撞撞，磕磕绊绊的一路过来的呢。创业者经历的磨难都是类似，但是结局都是各不相同。

总结奈特创业的过程，传播跑步信念是一切的起点，对跑步的热爱是内心最大的渴望，对不断提升跑鞋的性能是一生的执着。

“懦夫从不启程，弱者死于路中，只剩我们前行”这是鲍尔曼传给奈特的金句，贯穿奈特创造Nike的整个人生。

我们有时候就是想得太多，干的太少！

Just do it!

简洁，有力，

对！

要创业，

干就完了！