第五章 依次管理好人、产品和利润
在企业型软件公司里，最重要的两个职位往往是销售主管和技术主管。
招聘主管重点看应聘者的能力，而不是看其是否毫无缺点。其实在招聘前，对你所招聘的人才需要什么样的技能和才干有一个非常清晰的认识非常重要。如果你创建了一家公司，而你对某一个特定的职位所需要的人才应该具备的技能和才干还不清楚的话，你可以亲自管理其业务，从实践中得出真知。
我们要依次管理好人、产品和利润。话虽简单，但意义深远。三者之中，管理好人是最难的，管不好人，其他两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境，但事实上，大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时，重要工作可能被人忽视，最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各类繁文缛节可能会扼杀创造力，让一切变得毫无乐趣。
如果你的公司为员工提供了一个良好的工作环境，你的公司也许就会长期屹立不倒，找到属于自己的荣耀。
一、好公司与烂公司的区别
每一位管理者，应当定期和员工进行一对一的会面。
在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司何他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼睛就知道自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。而在工作环境差的公司，人们会把大量的时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是，即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作，却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是，当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在。
1.1 真的有必要这样做吗？
一家公司无论管理多么有方，如果其产品和市场需求不符，该公司肯定会失败。一家公司尽管管理得极其糟糕，但其产品符合市场需求，那该公司肯定会成功。这两种情况都对。
一切顺利之时，成为一家好公司并不难，但遇到困难时，公司的好坏可能就是生与死的区别。
事情并非总是一帆风顺。
成为一家好公司本身就是一个目标。
1.2 生与死的差别
一切顺利之时，员工留在公司的原因有很多
第一，职业道路宽广。随着公司的发展，大量有前景的工作会自然而然地涌现出来。
第二，朋友和家人都会认为，你是有先见之明的天才。因为你在该公司声名大振之前，就选择了在该公司工作。
第三，你的个人履历会因为你曾在处于兴盛期的一流公司工作过而大放异彩。
第四，你的收入会越来越高。
当情况变得糟糕时，上述所有原因又会成为你离开公司的理由。事实上，在那种情况下，令员工留下的唯一原因并不是他需要一份工作——这在当前的大环境下也不适用——而是他喜欢自己的工作。
1.3 事情并不总是一帆风顺
在世界历史上，从未有哪家公司的股票价格会一直上涨。在管理混乱的公司里，经济优势一旦消失，员工就会随之流失。在科技公司里，一旦员工流失，就会出现螺旋式循环：公司价值下跌，最优秀的员工流失，公司价值继续下跌，最优秀的员工继续流失。这种恶性循环很难逆转。
1.4 成为一家好公司本身就是目标
如果你没有其他事可干，那就像比尔一样创建一家好公司吧。
二、创业公司为何要进行人员培训
大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事情应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。
1.1 为什么要进行人员培训？
几乎所有创建科技公司的人都知道，人是最重要的资产。为了建立自己的人才库，运行良好的创业公司对人才招聘和面试非常重视，而对人的投入却往往会止步于此。以下4个主要原因告诉我们，对人的投入不应到此为止：
生产力
培训是管理者可以开展的最有效的活动之一。
绩效管理
对员工进行岗位培训时，管理者应该清晰明确地提出工作期望。不对人员进行培训，绩效管理就毫无基础，进而变得松散无序、前后矛盾。
产品质量
员工留任
排除经济因素之后，我发现人们辞职主要有两个原因(离开高科技公司)：
第一、他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。
第二、学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。
而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。
1.2 首先应该干什么？
最好从与员工关系最密切的话题开始：胜任自己工作所需要的知识和技能。我将其称为职能培训。职能培训可以很简单，比如培训员工按照你的期望工作；也可以很复杂，比如举办为期数周的技术新人训练营，让新员工充分了解公司不同时期的产品在架构上的细微差别。培训课程应该根据具体工作精心设计。如果想尝试更复杂的培训课程，一定要请团队中最优秀的专家和管理者参与其中。这样做有助于营造一种强健的、积极向上的企业文化，这比开100次场外文化建设战略会议效果更好。
公司培训项目中的另一个重要部分是管理培训。为管理团队设定期望时，管理培训是最佳着手点。你希望他们能定期和员工进行一对一的会面吗？你希望他们对绩效进行反馈吗？你希望他们对员工进行培训吗？你希望他们认同团队的目标吗？如果答案是肯定的话，你最好告诉他们。一旦设定好期望，下一期的管理课程就可以确定下来了，这些课程
会告诉管理者如何按照你的期望行事。
有了合理的管理培训和职能培训，你还要有其他一些培训机会。创建科技公司的一大乐事就是广纳英才，带领各路精英，分享自己最拿手的技能。与谈判、面试和财务等主题相关的培训不仅能加强工资在这方面的能力，而且还能鼓舞员工的士气。对那些能力达到精英水平的员工而言，讲授培训课程还能成为一项荣誉。
1.3 实施培训项目
任何创业公司都没有时间去做可做不可做的事。因此，培训必须具有强制性。前两种培训（职能培训和管理培训）可以比较容易地按下列方式实施：
第一，通过拒绝新员工的要求实施职能培训。管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。因此，培训应该是公司对所有管理者的最基本要求。实现这个要求的一个有效方式是禁止员工向管理者提要求，直到他们制定出一个针对新人的培训项目。
第二，通过自己的讲解实施管理培训。管理公司是CEO的职责。即便你没有时间来亲自教授所有的管理课程，有关管理期望的课程也应该由你来上，因为这些期望毕竟是你自己的期望。挑选团队中最优秀的管理者去教授其他课程，把参与这些课程变成一种荣誉，同时也变成一种强制性的要求。
要记住，在提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训。
1.4 好的产品经理，差的产品经理
好的产品经理及其了解市场、产品、生产线和竞争情况，凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作。好的产品经理是产品的CEO。他们勇于承担全部责任，以产品的成功与否来衡量自己。
它们必须确保产品、时间，以及所需要的一切正确无误。好的产品经理对周围形势十分清楚(公司、营收资金、竞争等)，为了获得成功，他们主动制定并执行计划（从不推辞）。
差的产品经理总有一大堆借口，如资金不足、项目经理无能、微软研发这项产品的工程师比我们多10倍、我劳累过度了、没人给我指示等。我们的CEO从不会找这些借口，产品经理也不应该拿这些当借口。
为了在适当的时机推出适当的产品，不同部门之间必须通力合作，好的产品经理不会把所有时间都浪费在这些部门之间。他们不会占用产品团队的所有时间，不会以管理项目的方式管理各项职能，不会为项目跑腿打杂。他们不是产品团队中的一员，而是团队的管理者。技术团队不会将好的产品经理当成一种营销资源。好的产品经理和技术经理在营销中其实互为伯仲。
好的产品经理对目标有清晰的定义，即“目标是什么”(与“怎么样实现目标”相对)，并能有效实施这一目标。差的产品经理只要想出“怎么样实现目标”，就会洋洋自得、不可一世。好的产品经理会采用书面形式和口头形式与技术人员进行清晰的交流，他们不会随意下达命令，而是在不经意间搜集信息。
好的产品经理会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，供销售人员、营销人员和主管参考或使用。差的产品经理会抱怨自己整天都在为销售人员解答问题，忙得不可开交。好的产品经理会预测出产品的严重缺陷，提出真正的解决方案，而差的产品经理整天都在解决问题。
好的产品经理会将一些重要问题以书面形式记录下来（竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场）。差的产品经理只以口头形式表达自己的意见，抱怨“当权者”不允许他这样做。一旦失败，他们往往会说自己早料到会失败。
好的产品经理让团队将重点放在收益和客户身上，而差的产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能。好的产品经理定义好的产品是只要付出巨大努力就能实现的，而差的产品经理定义好的产品要么无法实现，要么就是让技术人员随心所欲地创建产品(即把最困难的问题留给他们去解决)。
在产品规划期，好的产品经理会考虑向市场推出超值产品，在产品进入市场期间，他们会考虑实现市场占有率和收益目标。差的产品经理总是搞不清楚交付价值、竞争性功能匹配、价格以及普遍性之间的差异。好的产品经理会拆解问题，而差的产品经理会把所有的问题合并成一个问题。
好的产品经理将自己想要讲述的故事交给媒体去写，差的产品经理向媒体传达信息时总想面面俱到，保证其在法律意义上的绝对精确。好的产品经理向媒体提问，差的产品经理回答媒体的所有问题。好的产品经理认为媒体和分析机构的人都很聪明，差的产品经理认为记者和分析员都是傻子，根本不懂他们独特技术的细微差别。
好的产品经理偏重清晰明了，差的产品经理对显而易见的事情从不解释。好的产品经理对自己的职责和成功有明确的认识，差的产品经理总想让别人告诉他该做什么。
好的产品经理每周会按时提交自己的工作报告，因为他们遵守纪律。差的产品经理往往会忘记按时提交工作报告，因为他们不重视纪律。
三、可以从朋友公司挖人吗？
反正他们也在找新工作
如果从朋友公司挖人，肯定会失去朋友。
应该怎么办
首先，要记住，除非该员工极其出色，否则你无论如何也不要将其留在公司。因此，从朋友公司里招人时一定要招顶尖人才，否则你只是平添了一些平庸之辈而已。
挖人的反身性原则：该原则指出：“某公司挖走了你的几名员工，如果你震惊无比、惶恐不安，那你就不应该挖他们公司的任何一名员工。”这样的公司应该很少，有可能根本没有。
为了避免出现这种棘手的情况，很多公司都制定了这样的政策，将那些规定未经CEO(或高级主管)同意，不得雇佣其员工的公司名单列举出来。有了这项政策，在录用朋友的员工之前，你就可以给朋友一次机会，让其留住员工，或提出反对意见。
有了这项政策，处理这种情况的最佳方式就是公开透明。看清了雇佣出色员工和背叛珍贵友谊之间的矛盾之后，你就应该将事情公开，告诉员工，你和他现在所属的公司有重要的生意往来，在录用他之前，你必须和他所在公司的CEO进行沟通，对他进行背景核查。告诉他，如果他不同意，你会立即终止录用，并对此保密。在录用之前，要和朋友进行交谈，这样才能更好地判断录用他的员工对你们的关系所带来的影响。此外，你还有可能避免用人不当，因为往往有些应聘者在面试中表现极佳，但进入公司之后，表现却不尽如人意。
最后一点想法
当你告诉你的CEO朋友，你认为他再也不如这名员工对你重要时，别指望你们还能继续做朋友。
四、大公司主管为何难以胜任小公司的工作？
大公司主管的职责和小公司主观的职责大不一样。
大多数经验丰富的大公司主管会告诉你，如果你一个季度做出的方案数超过3个，你的工作就超量了。因此，在处理日常业务时，大公司的主管往往都是应答式的工作方式(只有提出请求，对方才会予以回应)。而与之相反，如果你是创业公司的一位主管，除非你自己找事，否则便无事可干。在公司创立初期，你每天必须做出8~10个新方案，否则公司就会停滞不前。
会出现什么情况
雇用一名大公司主管之后，你会面临两种危险的不匹配情况：
第一，节奏不匹配。在你的公司里，他会长时间处于等待状态。如果这位新主管总在等待(根据他自己的受训经验)，其他员工就会充满疑虑。因为他已经习惯了那种按部就班的工作方式。
第二，技能不匹配。管理大公司需要的技能和创建新公司大不相同。管理大公司时，你往往对这些任务比较擅长，例如复杂的决策制定、次序优先、机构设计、流程改进，以及部门交流。创建公司时，没有机构需要设计，没有流程需要改进，部门之间的交流非常简单。但同时，你必须能够非常熟练地实施高质量的招聘流程，具备丰富的专业领域知识(你自己负责质量控制)，懂得如何从零开始创建流程，而且在把握新方向、制定新任务方面非常有创造力。
如何防患于未然？
两个关键步骤可以避免灾难的发生：
第一，在面试过程中将具有破坏性的不匹配情况筛选出来。
第二，将新人的融入和面试看得同等重要。
筛选不匹配情况
如果节奏不匹配和技能不匹配情况过于突出而无法克服，你该怎么办？以下是我认为非常有帮助的一些面试题目：
你上班的第一个月会干什么？
要注意那些过分强调学习的回答。这也许表明，该面试者认为，自己需要对公司情况进行大量学习和了解，但事实并非如此。更具体地说，他也许认为，你的公司和他目前所在的公司一样复杂。
要注意这样一种特征：有的应聘者只会根据公司为其分配的任务而设定节奏，而不是自己设定节奏。但永远不会有人为他分配任务。
挑选那些能拿出很多你意想不到的新方案的应聘者。
这份新工作和你目前的工作有什么不同？
挑选那些能意识到工作差异的应聘者。如果他们具有你需要的经验，他们就会对这个问题作出明确的回答。
注意那些认为自己的丰富经验可以立即得到应用的应聘者。从长远来看，这也许可以实现，但眼前却不大可能。
你为什么要加入一个小公司？
注意将获得股权作为首要动机的应聘者。一无所有的百分之一还是一无所有。这个动机让一些大公司主管有时很难理解。
如果他们的回答是想变得更有创造力，这就要好得多。大小公司之间最重要的差别在于，管理者花在管理和创造上的时间各不相同。想加入你公司的正确理由应该是：渴望变得更有创造力。
积极帮助新人融入公司
最关键的一步也许是帮助新人融入公司。你应该安排大量时间帮助新人尽快融入公司。下列事项需要牢记于心：
第一，促使他们积极创造。每月、每周甚至每日给他们指定目标，确保他们做出相应的贡献。公司其余员工一直从旁观察，这对帮助他们融入公司很关键。
第二，确保他们明白自己的职责所在。无事可做的主管在创业公司没有价值。他们要清楚地了解产品、技术、客户和市场，要督促新员工学习上述内容。每天安排一次和新主管的会面，要求他们带着各种问题而来，了解他们当天所听到的且没完全搞懂的所有情况。回答这些问题要有深度，要从基本原则开始。告诉他们最新发展状况。如果他们提不出任何问题，就要考虑解雇他们。如果30天后，你觉得他们还没有掌握情况，那就要毫不犹豫地解雇他们。
第三，把他们放入集体。确保他们和同事以及公司中的重要人员进行接触和交流。给他们列一份他们要认识并向其学习的人员名单。一旦他们按要求做到了，让他们提交一份报告，汇报自己从这些人身上学到了什么。
最后一点建议
从加速公司发展的角度而言，没有什么比雇用一位在创建类似规模的公司方面富有经验的人更有效果。然而，雇用这样的人有可能充满风险，要密切注意那些预示着成功和失败的重要指标。
五、招聘主管：在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才？
当一名出色的部门的经理和当一名出色的总经理(尤其是一名出色的CEO)之间最大的区别是，作为总经理，你必须招聘并管理那些远远比你更胜任他们工作的人。事实上，很多时候，你必须招聘很多人，来做你从未做过的工作，并对他们进行管理。有多少CEO曾担任过人力资源主管、技术主管、销售主管、营销主管、财务主管以及法律主管呢？很可能一个都没有。
那么，在没有任何招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才呢？
第一步，知道自己想要什么
第一步是整个招聘过程中最重要的一步，也是常被忽略的一步。
如果没有任何经验的话，又如何知道自己想要什么呢？
首先，你必须意识到自己非常无知，不要妄想仅靠面试应聘者就能学会如何招聘。虽然面试过程对你很可能很有启发意义，但将其当做唯一的知识来源却很危险。这样做会让你很容易陷入下面的陷阱：
第一，仅凭外表和感觉聘人。如果有人根据应聘者在面试中的形象和言语来招聘主管，这会很愚蠢。但是根据我的经验，大多数主管选聘人才的首要标准就是形象和感觉。如果CEO不清楚自己想要什么样的人才，再加上董事会成员对招聘也欠考虑，他们会怎样招聘呢？
第二，挑选与众不同的人才。这一错误观点从寓意上看，就相当于对销售主管怀有柏拉图式的理想。你会想象一个完美的销售主管形象，然后把实际应聘者和你理想中的形象进行对应。这一观点之所以错误有以下几点原因：首先，你不能雇用一名想象中的主管来管理一个充满可能性的公司。你必须为处在这一特殊时刻的公司雇用一位合适人选。细节最重要。其次，你想象中的主管形象往往都是错误的。你设想的这个形象的基础是什么？最后，让招聘团队理解这么抽象的一套标准极其困难。其结果是，每一个人都想在应聘者身上寻找与众不同的东西。
第三，看重的是应聘者身上没有弱点，而不是其长处。经验越丰富，就越清楚公司的每个员工都有严重的缺点（包括你自己）。因此，在招聘时要看重应聘者的长处，而不是其身上没有弱点。每个人都有弱点，只不过有些人身上的弱点比较明显而已。因为其人没有弱点而对其加以聘用意味着你将愉快感作为优先考虑的因素。当然，你必须清楚自己需要应聘者具备什么能力，然后找出具备这种能力的人，忽略他在其他方面的弱点。
想知道自己需要什么样的人才，最好的方法是在该职位上亲自体验一番。不是名义上的，而是真正履行职责。CEO往往不愿意干职能性工作，因为他们担心自己缺乏相应的知识。这种担心恰恰是你应该干这类工作的原因—学会相应的知识。的确，亲自体验是获得招聘所需要的所有知识的唯一方式，因为你要为公司寻找合适的主管，而不是普通主管。
除了亲自体验，引进专家也十分有益。如果你认识一位出色的销售主管，先和其进行面谈，了解他获得成功的原因，搞清楚他的哪些能力最符合你公司的需要。如果可能，将该领域专家纳入面试流程。不过，要注意，这些专家并不完全符合招聘条件。也就是说，他对你的公司缺乏了解，不知道公司的运作模式以及公司的需要。因此，不能将决定都推给专家来做。
最后，你心里要清楚自己对加入公司的人有什么期许。这个人在第一个月会干什么？你期望他加入公司的动机是什么呢？你想让他立刻扩大部门规模，还是在下一年只招一两个新人？
第二步：控制招聘流程
为了找到合适的主管，你现在必须将自己已经掌握的知识转化成一个能找到合适人选的招聘程序。下面是作者喜欢使用的招聘程序。
写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点
为了了保证完整性，我发现在招聘主管时，下列标准非常有用：
这位主管在履行职责方面是顶尖的吗？
这位主管经营能力出色吗？
这位主管对公司的战略方向会做出重大贡献吗？这就是“他们够聪明”的标准。
这位主管会成为团队中工作高效的一员吗？在这里，“高效”是关键词。一名主管很可能会受到其他成员的喜欢，但工作起来毫无效率。同时他也可能工作十分高效，影响十分深远，却受到大家的鄙视。相比而言，后者要好得多。
这些职能对不同职位的重要性并不相同，管理者一定要适当地进行平衡。一般情况下，经营能力对技术主管或销售主管的重要性要超过其对营销主管或首席财务官的重要性。
设置检验招聘标准的问答项目（参见附录）
这样做很重要，即便你从来不问应聘者预先准备好的问题。把能检验出自己对人才的要求的问答题目写下来，这样目标就会变得明确，否则将极难实现。组织一支合理的面试小组，开展面试工作。
组成面试小组
面试小组必须牢记两个问题：
谁最能帮助你发现应聘者是否符合招聘标准？这个人也许是公司内部人员，也许是公司以外的人员；可能是董事会成员、其他部门主管，也可能只是名专家。
录用主管之后，你需要谁支持你的决定呢？这个新团队和第一个团队同样重要。无论主管多么优秀，如果他周围的人一直在暗中使坏，他将很难取得成功。避免这种问题的最好办法是，在录用此人之前搞清楚所有可能发生的问题。
当然，一些人可能同时属于两个招聘小组，而且两个小组的意见都非常重要：第一个小组会帮你挑选最出色的应聘者，第二个小组会帮你判断每一位应聘者能否很快融入你的公司。通常，最好让第二个小组单独进行最后的面试环节。
接下来，根据面试官的不同才能分配问答题目。具体来说，要明确提问的面试官清楚什么样的回答是好的。
进行面试时，一定要和面试官讨论每一场面试，利用这段时间让大家对招聘标准达成统一理解，这样就能尽可能获得最满意的信息。
秘密调查和公开调查
对于通过面试的应聘者，CEO应亲自对其进行背景调查，这样做至关重要。应聘者提供的推荐信必须依据面试过程中已经检验过的同等招聘标准进行核查。秘密背景调查(找认识应聘者、但应聘者本人并未提及的人进行调查)可极其有效地获得对应聘者客观公正的评价。不过，公开背景调查的作用也不容小觑。尽管应聘者总会提供一份积极正面的推荐材料（否则他们也不会出现在面试名单上），但你关注的并不是对他们的正面评价或负面评价，而是他们是否符合你的招聘标准。从这方面来说，公开调查作用很大，他会让你清楚地了解应聘者。
第三步：单独做决定
虽然参与招聘的人很多，但最终决定还要由自己做出。只有CEO能全面了解招聘标准、制定招聘标准的基本根据、面试官和应聘者推荐人反馈回来的所有意见，以及各类持股人的相对重要性。关于招聘主管的一致性决定几乎总会令招聘者忽视应聘者的能力，注重应聘者没有弱点这一方面。做决定是一份孤独的任务，但总得有人来做。
六、为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果？
管理者达到了CEO的要求，但没有达到CEO想要的效果。这是为什么呢？让我们来看一下。
目标错误
给团队下达一个不可能完成的任务会削弱其实力。
过于关注数字
对于很多产品而言，指标通常会用足够多的细节去描述客户获取的目标，目的是提供充分的管理指导。相反，客户保留指标并不能提供足够多的细节，使自身成为一项完整的管理工具。结果是，很多新兴公司会过度强调客户保留指标，没有花足够多的时间去深入了解用户的真实体验。这通常会导致一款出色的产品被一堆混乱的数字所包围。对出色产品怀有美好期望，建立强有力的指标，两者互为补充十分重要，但如果用指标去代替对产品的期望，你就无法实现自己的目标。
严格按数字进行管理就如同利用数字进行绘画
你想促成的事有些可以量化，有些则不可以。你不能只汇报量化目标，而忽视质化目标，因为质化目标才是最重要的目标。
如果将公司当做黑匣子一样管理，公司可能会以降低竞争力为代价，使当前利益实现最大化。如果将白盒子考虑在内，效果就会好得多。白盒子不仅包括数字，而且还能告诉你这些数字是怎么来的。这种方式会惩罚那些以牺牲未来利益换取短期利益的管理者，奖励那些给未来投资的管理者，即使这些投资短期内难以测量。
最后一点想法
领导者被误解的方式有很多。为了正确做事，你必须认识到，你无意识评估的任何事都会引起员工一系列的行为。一旦确定了自己想要的结果，就需要检验对这个结果的描述，而检验的依据是，员工对这一描述所做的行为反应。否则，员工行为的副作用也许比你正在补救的情况还要糟糕。
七、管理债务
技术债务指：通过写快捷代码或不洁代码的方式节省时间，但最终还是要把时间还回去，还有利息。通常这种交换很公平，但如果你没有把这种交换记在脑子里，你就会遇到大麻烦。而与之相平行的概念，管理债务，是指你牺牲掉代价高昂的长期利益、作出权益的短期管理决定之时，就会发生管理债务。和技术债务一样，交换有时很有道理，但很多时候又没有道理。更重要的是，如果你引发了管理债务却并不负责，那你最终就会落的管理失败的下场。
以下是创业公司中比较流行的三种管理债务形式：
一山藏二虎
因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度
缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。
一山藏二虎
最直接的负面影响：职责、权限不清，相互扯皮，推诿责任，分工不明。在短期之内，通过多召开几次会议，或以一种清晰的方式进行分工，你也许可以缓和这种负面影响。然而，随着工作越来越多，之前清晰的分工会逐渐变得模糊，部门会逐渐退化。最终，你只能做出艰难的决定，留下一个人，一次性还清债务，否则你的技术部门就会永远陷入泥潭。
因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度
最终导致的结果：技术部的每一个人都知道，涨工资的最好办法是从其他公司拿到工作邀请，然后以辞职进行威胁。要付清这样一笔管理债务，需要很长一段时间。
缺乏绩效管理机制或员工反馈机制
当所有人都达成共识，而且不断进步时，公司会运行得很顺利。如果没有反馈，你的公司在任何一个方面都不可能做得更好。如果只下达命令、从不进行修正，这些指令就会显得模糊不清。人们意识不到自己的缺点时，很少会对其加以改正。不对员工的行为做出反馈的最终代价是：公司业绩的系统性一塌糊涂。
小结
我所认识的每一位真正出色的、富有经验的CEO都有一个重要特征：在回答有关部门组织的问题时，他们都倾向于选择艰难复杂的回答。如果面临两种选择：其一，给每个人发同样的奖金，不犯众怒；其二，极力褒奖业绩突出的员工，惹恼其他员工。他们会选择后者。如果面临另外两个选择：其一，撤掉今天一个很受欢迎的项目，因为该项目不在长期计划之内；其二，出于维护人心的目的或为了显得前后一致而保留该项目。他们会选择前者。为什么呢？因为他们曾经为管理债务付出过代价，所以不愿再重蹈覆辙。
八、有效的人力资源管理
员工的职业生命周期
了解管理质量的最佳方式是观察员工职业生命周期。从聘用他到他退休，你的公司有多出色？你的管理团队在所有阶段都是世界一流的吗？你是怎么知道的？
一个出色的人力资源机构会支持、衡量并帮助你的管理团队实现提升，他们会帮你回答一些问题：
招聘
你非常清楚每一个公开职位所需要的技能和才干是什么吗？
你的面试官准备得充分吗？
你的管理者和员工有没有向求职者积极介绍公司的情况？
面试官们能按时到场吗？
管理者和招聘人员会及时联系应聘者吗？
你能和最强的公司展开强有力的人才竞争吗？
报酬
就你公司的统计数据而言，你享受的福利合理吗？
和与你展开人才竞争的公司相比，你的薪水和股票期权福利如何？
相对于你的薪酬制度，你的绩效排名如何？
培训与融合
聘用员工之后，从该员工及其同事，以及管理者角度而言，他需要多长时间才能体现出生产力？
加入公司之后，员工需要多长时间才能清楚公司对他的期望。
绩效管理
你的管理者会给予自己的员工前后一致、清晰明确的反馈吗？
你公司的书面绩效评价报告质量如何？
你公司所有的员工都能按时收到自己的绩效评价吗？
你能有效地管理工作表现不佳的员工吗？
工作动机
你的员工来上班时激动兴奋吗？
你的员工对公司使命怀有坚定的信念吗？
他们每天喜欢上班吗？
有没有员工消极怠工？
你的员工清楚公司对他们的期望吗？
员工们是安心留在公司还是辞职人数比往常更多？
员工们为什么辞职？
有效人力资源的几项要求
应该找哪种类型的人才来帮助自己全面、持续地了解自己管理团队的质量呢？下面对这类人才的几项基本要求：
世界一流的流程设计师。他必须精通流程设计。准确衡量重要管理流程的一个关键是，看其是否具备出色的流程设计和严格的流程管理。
真正的外交官。如果管理团队对其缺乏完全信任，人力资源部门不可能有效地开展工作。管理者必须相信，设立人力资源部的目的是帮助自己改进工作，而不是对自己进行监管。优秀的人力资源主管会真心实意地为管理者提供帮助，不会因为发现了问题而大肆表功。他们会直接找管理者解决问题，提高管理质量。如无必要，他们一般不会将问题上报给CEO。如果人力资源主管将自己的知识深藏不露，玩弄权术，或搞阴谋诡计，那他就毫无用处。
行业知识专家。薪酬、福利、最佳招募方法等变化极快，人力资源主管在行业之中必须建有深厚的关系网，对所有最新情况了如指掌。
CEO信任的智慧顾问。如果人力资源主管想将管理者的管理水平维持在一个高水平，CEO对此不给予充分支持的话，其他任何技能都将变得不重要，因此，CEO必须相信人力资源主管的思考和判断。
感觉灵敏的人。当公司管理质量开始下滑，所有人对此毫无觉察，但感觉及其敏锐的人却能察觉出公司正在走下坡路。你需要这样一个人。