一、是什么。
由日本企业家稻盛和夫先生提出，是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司划分成多个被称为"阿米巴"的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化费用最小化、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。
二、作用：
（一）、确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，判断处于何种经营状况、并制定何种经营措施和方案。
（二）、阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化、费用最小化的经营组织。
（三）、培养具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特别高的管理能力和专业知识，也能合理运作本部门，努力提高业绩，承担经营责任。
（四）、实现全体员工共同参与的经营模式，使员工在工作中感受到人生意义和成就感。
三、要求
阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让每个环节的管理人员都站在企业的一定高度上看待自己经营的"阿米巴"。研发和生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。
四、准备
要借鉴阿米巴经营模式，企业需要作很多准备工作。首先是要自上而下的经营意识和观念转变，尤其是基层管理人员的意识，要将合理的经营意识渗透于工作的每一个细节中，没有了纯粹的经营者和纯粹的管理者，连生产也是经营的组成部分。其次是全员参与，全员经营，确保盈利。在此时建立规矩，制度、流程、记录、规范要一应俱全。重新划分组织架构，协同与联动机制健全。在这个过程中需要不断的探索、实践、总结、完善、提高。阿米巴模式任重而道远。
五、怎么做
华为老总任正非曾说过"技术人员要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值"。
（一）、团队要有正确的价值观：
不撒谎、不欺骗、要正直。
做人的基本准则：尊重人性。
技术优势不可能一成不变，开展“有别于其他公司”的经营，才是公司真正的实力所在。
打造人人具备使命感的组织。
价值观，在一般员工眼里看来这些都是虚无缥缈的东西，怎么能指望这些东西打造高效的团队呢？这就涉及到潜意识的力量了，有些东西本来就是没有的，你信了，自然就有了。佛法中不是也讲“菩提本非树，明镜亦非台，本来无一物，何处惹尘埃”。
有价值观就够了吗？都知道是对的就一定有人会照做吗？就像我们小时候学习东西，一定要重复不断的学，犯错后不断的修正才能学会，学好。价值观也是一样的，而且价值观对于团队的影响力非常大，学习难度也很高，所以一定要投入很多的精力培养才行。
（二）、培养负责人
提高经营者意识的完美结构（屁股决定脑袋）
通过会议上的发言来端正思想（大会小会不停的说，树立标杆，鼓励对的，打击错的。）
树立远大目标，每天全力以赴（理想相册要有，并且要天天看月月看，以免忘记初心）
共享事业的意义和判断标准（首先扩大基层负责人的视野）
以上是培养负责人的方法，同样也适用于培养团队的每一个成员。
大方向定了，价值观也有了，接下来就是细节操作了，作为阿米巴的负责人至少要有一个清单用来指导自己的工作：
（三）、指导清单
制定年度计划（阶段性目标）
按月进行核算管理（紧盯经营的仪表盘，发现问题及时调整）
基于年度计划进行拟定（大目标拆小，小目标校订，复盘改进PDCA）
整体认同的综合数据（坦诚沟通，消除误解，达成一致）
在阿米巴内部拥有同一个目标（劲往一块使）
全体成员掌握每天的进展情况（对所有人透明）
以坚决完成计划的坚强意志加以实施（完美主义原则，不要99%，目标一定要达成不要借口）
（四）、经营原则
经营者作为公司的掌舵人，必须对各部门的实际情况了如指掌，全盘掌握业务状况（通过详细的财务报表监控）
时刻把握“业绩”与“余额”之间的关联，一一对应
双重确认原则，互相监督，防止腐败
完美主义原则，不折不扣的完成制造和销售目标
肌肉型经营原则，杜绝无谓开支
提高核算原则，销售额最大化，经费最小化（这样利润才会增加）
现金本位经营原则，权责发生制虽然重要，但是收付实现制掌握命脉
玻璃般透明的经营原则，经营数据透明化
（五）、总结
定价为经营之本，保证现金流及合理的利润，降低应收账款及库存。
实施定价与降低成本的联动，生产销售联动，不能只顾自己。
为应对市场变化，领导的使命感不可或缺。无论如何也要盈利，既是对公司负责也是对自己负责。
用将来进行式看待能力，任人唯贤，能够用“将来进行时看待能力”的人，一定能够使工作取得成功。
事业的可持续性，不仅要提高“单位时间”，还必须提高“结算销售额比率”。持续增加附加价值。
销售部门与制造部门携手发展。
不断从事创造性的工作，时刻思考“以前的办法是否有效”，时刻谋求更好的办法。
确立具体的目标，每个阿米巴都要有自己具体的目标并全力以赴完成目标。
强化每一个阿米巴组织，对公司负责，对自己负责，即使上级提出的不合理要求，也要有争论的胆识，否则就谈不上经营。
具备“为公司整体”的意识，只有一个部门业绩优秀，而整个公司却日渐衰弱，这是毫无意义的。
领导必须身先士卒，不能完全放权给现场，熟知每个阿米巴的问题并针对性的进行指导、解决。
通过学习阿米巴经营，发现阿米巴经营与微服务之间好像有一点点相似：都是将大项目（公司）拆成小项目（阿米巴），小项目自己独立发展，对外提供统一接口，虽然各自独立（自负盈亏），但是也要对整体负责。有一定的规矩（阿米巴划分原则）指导微服务的划分，一旦服务划分的不合理（阿米巴划分的不合理），势必会带来更严重的后果。微服务的划分原则是领域驱动设计（阿米巴的经营哲学），不要把领域割裂（划分后能够独立核算）否则会带来分布式事务（沟通协调的复杂度提高）。每个微服务可以依据自己的特点使用不同的技术，并在内部进行优化（鼓励阿米巴创新，创造更高的价值）。不同的限界上下文对于同一个内容的理解是不一样的，需要统一语言（阿米巴要对内部透明），不同的微服务要被同一套标准约束（共享事业的意义和标准）。
IT类组织想要创新最好还是能够集合一批优质资源才更容易做到
