关于怎样成为一名领导者，或者关于领导者做什么，或者说领导力是怎么炼成的，大师们同样形成了许多共识。我概括为“领导力的八项修炼”：①密切联系群众；②讲故事；③当老师；④从失败中学习；⑤反思；⑥深思；⑦认识自己；⑧成为自己。

我称之为“修炼”，是要强调领导力并非可以轻易学成。领导力是长期、艰苦的修炼，而非读几本书、参加几场培训就能获得。领导力是修炼，这也是领导力大师们的共识。

领导力大师沃伦·本尼斯说过，领导力不可以教会，但是可以学习，也是强调这个意思。这里的学习，包括“学”和“习”两个层面，重点是后面的“习”。学是理解知识和模仿他人，习是付诸行动和形成习惯，也就是孔子所说的“学而时习之”。

这样的修炼没有尽头。哈佛商学院教授、曾经是美国知名CEO的比尔·乔治就说：“你必须花费一生的时间培养自己成为领导者。这个过程没有尽头。我依然在尽力培养自己成为领导者。”

领导者修炼什么？大师们强调了以下八点。

修炼一：密切联系群众

伯恩斯在其名著《领导力》的扉页上，引用了毛泽东的一段话：

要联系群众，就要按照群众的需要和自愿……这里是两条原则：一条是群众实际上的需要，而不是我们脑子里幻想出来的需要；另一条是群众自愿的需要，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。

伯恩斯对领导力的一大贡献，是把领导者与追随者的关系作为研究领导力的主线。伯恩斯之

后的西方领导力大师，也都注意到了密切联系群众的重要性。

首先，领导者要认识到：领导力是一种关系。库泽斯说：“领导力是一种关系。如果人们对领导者有更正面的感受，他们就更可能发挥出更高水准的绩效。”因此，领导者要尽量使群众喜欢自己：

领导者经常要做出其他人不同意和不喜欢的决定。但这并不意味着我们非得以让人不喜欢的方式来做这样的决策，或者采取这样的行动。我们可以注意做的方式，使得到了最后，在从“不喜欢”到“喜欢”的尺度上，他们仍然说他们喜欢作为领导者的我们。我们以能够让他们喜欢我们的方式去做。

本尼斯强调了建立关系的途径：“好的领导者真诚地表示欣赏、认可以及尊重。”他举的是他给星巴克创始人舒尔茨提的一个建议的例子，就是库泽斯所说的“做出其他人不同意和不喜欢的决定”，但又是以尊重他人的方式进行。

然而，密切联系群众不是迎合群众，更不是欺骗群众。海菲兹指出：“只有动员人们在自己面对的问题上取得进展才叫领导力。如果你做的只是把人们从问题上引开，即便那使你大受欢迎，也不是领导力，而是骗术。”

密切联系群众还要求领导者要能够从群众那里听到真话。欧洲工商管理学院教授曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯和中国历史学家许倬云不约而同，都建议领导者身边要有莎士比亚剧作《李尔王》中的小丑的角色。

弗里斯说：“但这是理想化的说法，并不太现实，因为小丑的戏份往往持续不到剧终。但是如果能有一个核心的圈子，或者是一个人际网络，作为一个测试现实的回音壁，告诉高管事物的本来面目，那肯定不错。”弗里斯建议，高管可以聘请领导力教练来承担这个角色。

许倬云则建议领导者要有诤友：“一个卓越的领导者应该有人来告诉他真实情况，而且最好是个朋友，而非下级、帮手或助理。富兰克林·罗斯福有个朋友，豪上校，每天晚上都与他对话。”

领导者与其等待其他人来告诉自己真话，不如主动去寻求真话。因此对于领导者来说，提问比倾听更重要。

吉姆·柯林斯发现，那些带领自己的组织实现了“从平庸到卓越”的飞跃的“第五级领导者”，他们真正的技能是问正确的问题：

如果你在领导，你说“我对为什么发生这个充满兴趣”，把真正的好奇心和问题带到财务报表前。我喜欢挑战领导者的一件事情是：你对财务报表的问题是什么？你能把问题翻倍吗？因为你在问许多问题的时候，也获得许多真知灼见。我们注意到第五级领导者问许多问题。他们是非常苏格拉底式的。

密切联系群众的一个重要成果是建立“共享愿景”。库泽斯指出：“领导力是关于‘共享的理想’。不只是关于领导者的愿景和价值观，而是集体的。领导者代表一群人或者有着一套原则的一项事业，而非只是代表自己。”

修炼二：讲故事

讲故事在领导力中的作用越来越受到重视。著名心理学家霍华德·加德纳围绕讲故事建立了自己的领导力体系。诺尔·蒂奇受加德纳启发，认为有三种重要的领导力故事。

加德纳认为讲故事是领导者的主要工具。领导者在讲故事上有两个主要挑战。“第一个是创作出能够吸引人们注意力的故事。如果故事过于熟悉，只会消失在人们已经拥有的故事中。”“第二个是领导者讲述的故事要在他的生活和行为方式中得到体现。”

而讲故事的一个关键是要让听众建立认同、产生共鸣。或者用加德纳的话说，故事中要有一面镜子：

让我这么说吧：领导者讲述的故事中要有一面镜子，使得听众可以与之认同。比尔·克林顿是我听过的最好的演讲者。他身处有数千人的房间中，却能给人一种他知道每个人的感觉。如果他说了一些话使得某些人不自在，他能够马上感觉到，立即调整自己的故事，使人们能够重新产生共鸣。

在加德纳的启发下，蒂奇总结了三种重要的领导力故事：

其中之一是“我是谁”的故事。像甘地那样的人，对自己的人生有个叙事。还有“我们是谁”的故事，是关于我们如何团结在一起，如果是更大的事物的一部分。还有“我们向何处去”的故事，就像“我们要穿过那条河流”或者“我们要翻过那座高山”。

修炼三：当老师

曾经长期担任《财富》世界500强公司美敦力CEO的乔治，从商界退休之后成为哈佛商学院教授。他说：“领导和教导紧密相连。CEO总是要教导周围的人，帮助他们成为更好的领导者……主要不是自己当领导者，而是培养其他人当领导者。”

蒂奇把教导推到了这样一个高度：领导者要打造教导型组织。在这样的组织中，不仅每个人都在学，而且每个人都在教。他曾经应杰克·韦尔奇的邀请，担任过通用电气培训中心的负责人。他认为，韦尔奇的成功，就是把通用电气打造成为教导型组织，而韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特也在这样做。

蒂奇说，领导者要当老师，而且——越到高层这越重要，因为不这么做，你就不是在做你该做的工作。杰夫·伊梅尔特在通用电气，不是生产飞机发动机或者其他任何产品，而是投资于组织的人力资本。他是最大的老师。每天，他的工作就是帮助组织变得更聪明、更合理。

而且，伊梅尔特不是“单向教导”，也就是说，领导者既是老师，又是学生。这不仅是说领导者先学再教，更是说领导者以教来学。

库泽斯转述了德鲁克讲过的一个故事，关于德鲁克在银行工作时的第一个经理。每周，他的经理会和他一起坐下来，把自己知道的尽力教给他。德鲁克说：“我不知道谁从中学得更多，是我还是经理。”库泽斯评论说：

最好的领导者是最好的学习者，但是他们也是最好的老师。他们热爱把自己的知识和经验传授给他人。而在这个过程中，他们常常也学到不少东西。我早期的一位导师问我：“学习某事的最佳方法是什么？”我想了想，说：“去体验它，出去尝试它，看是否行得通。”他说，学习某事的最佳方法是教别人。我想：多么伟大的观察！

在斯坦福大学，马奇被称为“教授的教授”。作为名师的他，对领导者如何当老师有很好的建议：

老师尽力创造一个让学生学习的环境。我认为经理人应该创造一个让员工和其他经理人学习的环境。经理人还应该有这样的信念——尽管对于经理人来说很难——成功是来自他们学生的成功，而不是他们自己的。

当老师的一个重要工作也是提问。马奇说：

要问常常自己都不知道答案的问题，用问题来做一些自己其实不一定相信的推测。我这样看待我的工作：不是告诉人们正确的答案是什么，而是提醒他们，他们此刻拥有的答案不是全部的答案。

修炼四：从失败中学习

领导者善于从失败中学习。他们把失败作为锻造自己领导力的熔炉。受本尼斯的启发，比尔·乔治强调失败的熔炉作用。

乔治说：“许多人经历的一个熔炉是生命中的艰难时光，那成为一个关键时刻。我在哈佛商学院让学生写下他们的熔炉。几乎没有例外，他们都有意义重大的熔炉，塑造了他们的人生和领导力。”

历史学家许倬云则进一步强调，领导者还要从他人的失败中学习：

请允许我这么说：“成功是众多理性的和非理性因素的总和。你可能只有一次机会成功，但是有一千次失败的机会。成功十分罕见，并且各自不同，而失败更加普遍，更可能有规律可循。所以，如果我们想要学习历史上的领导力，那么我们最好研究失败。比起研究成功，它们能教给我们更多更好的经验教训。”

修炼五：反思

失败并不必然成为熔炉，你需要反思，才能从失败中学习。反思也是一项重要的领导力修炼。只有反思，才能形成比尔·乔治所说的顿悟。

库泽斯强调每天抽时间进行反思：

你可以重新规划你的时间，也许是这里15分钟，那里15分钟，你用学习者的方式来使用这些时间。也就是说，你抽身而出，进行反思：“我想要这个结果，我用这个方法做了，我做得如何？取得我想要的结果了吗？哪些结果好？哪些结果不好？我可以怎样做得不同？让我再试试。”

哈佛商学院教授小约瑟夫·巴达拉克则认为有两种反思。一种是库泽斯所说的反思，这是向后看。但是，还有一种向前看的反思：

也有在某个情形当中进行的反思，向前看你需要做出的决策、需要做的事情。这样的反思更多是考虑你在意的是什么、你的价值观是什么，也许在某种程度上是你想要成为什么样的人。这跟单纯向后看来理解自己是两回事。这是向前看，希望能够塑造自己，按特定的方式行为举止，依照特定的价值观生活，做出特定的承诺。

反思不一定独自进行。许倬云建议要有反思的伙伴：

一个人需要退后一步去看昨天做了些什么，哪些做对了，哪些做错了。他需要不停地反省。但是他不能独自反省。你需要有别的优秀的人跟你说，你做对了还是做错了。这就是为什么唐太宗和魏征变成了千古流传的佳话，他们成为领导者愿意听和下属敢于说的代表。

修炼六：深思

海菲兹的主要著作的题目就叫“没有容易答案的领导力”。领导力面对难题，没有容易的答案，领导者因此需要深思。

深思，首先要求区分管理和领导的不同，也就是海菲兹所说的技术性问题和适应性问题的不同，马奇所说的疏通管道和书写诗歌的不同。

对问题的答案也应该是深思的结果。因此，愿景需要立足于现实。海菲兹指出：

愿景必须同时包括两者：对现实的拷问和对梦想的表述。只能表述梦想但不能拷问现实，就像在沙滩上建高楼一样危险。另一方面，如果你善于拷问现实，却没有激情、没有梦想，那也无法创造出任何有价值的事物。

对于大师们来说，深思的方式和重点各有不同。

对于彼得·圣吉来说，深思主要是学习型组织的第五项修炼——系统思考。

对于弗里斯来说，深思则不仅仅是用系统的观点看待事物，还包括深入领导者的内心舞台，思考内心的非理性因素。

对于许倬云来说，深思则是要有历史感，历史感会带来远见。领导者需要有对未来10~20年的预见。

对于成中英来说，深思则首先是区分道的阴、阳两个层面。

对于巴达拉克来说，深思的一个关键是懂得：领导力面临的抉择往往是在对与对之间的抉择。

对于《基业长青》的合著者杰里·波拉斯来说，深思则是作为“组织建筑师”，思考如何打造基业长青的组织。

有一点值得强调：许多大师都对企业的目的进行了深思，并形成共识。柯林斯和波拉斯在合著的《基业长青》中发现：伟大的企业有超越利润的目的。比尔·乔治认为：企业的目的始于为顾客创造独特价值。彼得·圣吉指出：

一家公司首先是一个人类社群。德鲁克曾经说：“利润对于公司而言，就像氧气对于人。”你必须要有氧气，但那不是你的目的，只是一个必要条件。

这是领导者要深思的一个问题：我所在的组织的目的是什么？

修炼七：认识自己

领导者还要深思的另一个问题是：我的人生目的是什么？这是另一项重要的领导力修炼：认识自己。

认识自己，也就是乔治所说的理解自己的人生故事，或者弗里斯所说的认识自己的内心舞台，也是圣吉所说的学习型组织的第一项修炼：自我超越。

乔治谈到自己的发现：我们访问了世界各地的125位杰出领导者，年龄从23岁到93岁都有。我们发现，不管年龄大小，界定这些领导者的是他们的人生故事对他们生活的影响。这也就决定了他们想成为哪一类的领导者，在哪里找到领导和改变世界的激情。听起来的确有点抽象，但重要的是它定义了领导者，比任何特质或者特征都更加重要。

弗里斯这样说内心舞台：

内心舞台与这样的问题相关：哪些事物激励你？哪些事物对你很重要？你对哪些事物充满激情？你对某些特定的事物是如何感受的？你对你是如何影响他人的懂得多少？……

如果你想做一个卓有成效的领导者，那么你对自己究竟是谁、你擅长做什么以及不擅长什么有所认知就很重要。如果你不擅长某些事，也许你能采取些措施来改善，也许更好的策略是找个擅长此事的人来互补。

圣吉强调，认识自己是一项没有尽头的修炼：

在《第五项修炼》中，你能发现我们研究的一个基石是“自我超越”，五项修炼之一。自我超越的一个关键是个人愿景。在你的人生中，持续不断地问自己：什么是我真正在意的？什么是真正重要的？不是说你会得到一个最终答案，而是要始终在问这个问题。

修炼八：成为自己

认识自己的下一步就是成为自己。成为自己是成为更好的自己，成为自己想要成为、应该成为、可以成为的自己，是在认识自己之后展开的相应的行动。

圣吉说：“你要花费你的一生，坚持不懈地问什么是真正重要的，并以此来调整人生的方向。”因此，成为自己要求追寻自己的热爱，而非众人眼中的机会。柯林斯这么说：

成就伟业是困难的，一路上会有很多艰辛，如果不是从热爱开始，如果动力不是来自内心深处，一旦遇到艰难险阻，或者取得小小成功，你就容易停步不前。对我来说，热爱就像是内在的小小的永动机，永不停止。我为什么要停止？我太热爱它了，尽管确实很难。

巴达拉克所说的“成为自己”与其他大师没有什么根本不同：

如果人们工作或者领导的方式是他们自己为之所激动的，是他们在感情上很投入的，他们就会工作得更努力、更出色，而且他们也会把其他人吸引到自己的奋斗目标上来。这是我说的成为你自己。你不仅仅是在进行一项你因为反复练习而知道怎么操作的技术运作，而是在做你全心投入的事情，因为那对你的生活很重要，因为那就是你的生活。

参考书籍：《领导力的第一本书：听大师讲领导力》刘澜