一、领导力发展的六个阶段
1、从管理自我到管理他人
2、从管理他人到管理经理人员
3、管理经理人员到管理职能部门
4、从管理职能部门到事业部总经理
5、从事业部总经理到集团高管
6、从集团高管到首席执行官
二、领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型
领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力
时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作
工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点
三、领导力发展的六个阶段
（一）第一阶段-业务经理
1、初任经理的三项重要工作
角色转变：从个人贡献者转变为管理者，雇佣更多的员工
理念转变：从自己做事转变为带队伍做事
学习技能：工作计划、知人善用、分配工作、激励员工、教练辅导、绩效评估、时间管理
阶段职责：具备管理技能，教练辅导、制定计划、奖励员工
2、一线经理转型的三个方面
（1）界定和布置工作：包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权。
（2）提高下属的胜任能力：通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
（3）建立人际关系：建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系。
3、一线经理转型的方法
（1）准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
（2）监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，并进行分析改进。
第一要通过观察，旁听初任经理与下属的沟通，看看他们是否展现出必要的领导技能。
第二要抽样调查，通过360度评估、员工态度调查和其他评估工具，了解他人如何评价初任经理的行为和态度。
第三要进行差距分析，询问初任经理对自己的领导技能、时间管理能力和工作理念的看法。将这个结果与前面的观察、抽样调查进行比较分析，找到差距。
（3）干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。
（二）第二阶段-部门总监
部门总监与一线经理在领导技能、时间管理和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们总是敷衍了事，因为部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，所以部门总监如果不能胜任工作，将会对工作质量和工作效率产生负面影响。角色转变：从管理他人到管理经理人员，任命中层管理人员负责相关管理工作。
1、部门总监的五大错位
（1）授权问题：由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢。
（2）绩效管理问题：不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标。
（3）团队建设问题：仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持。
（4）仅仅局限于完成任务的思维模式：不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题。
（5）选拔“自己人”：缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化。
2、部门总监的四大任务
（1）选拔和培养有能力的一线经理：他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才。
（2）让一线经理对管理工作负责：评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理。
（3）在部门内部配置各种资源：通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益。
（4）有效协调各部门工作：在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门顺畅的流通。
3、部门总监胜任工作的７大标准
标准1：提升或者为其他部门输送一线经理的人数。
标准2：新任一线经理的成功率。
标准3：教练辅导的频率和效果。
标准4：工作效率提高的程度。
标准5：工作质量提高的幅度。
标准6：工作中的团队合作。
标准7：在新的领域中团队合作。
在所有标准中最重要的就是培养一线经理。同时要具备全局意识，要把上层领导的意图有效的传递给下属，同时要把下属的反馈上报给战略制定者，形成正反馈。
（三）第三阶段-事业部副总经理
从管理经理人员到管理职能部门是一个很大的晋升，直接向事业部总经理汇报工作，如果是小公司，就有资格享有股票期权、俱乐部成员资格等各种身份的象征，如果是大公司，未来将会成为高管中的一员。角色转变：从管理经理人员到管理职能部门。
理念转变：同时主管几个部门，跨越两个层级与员工沟通，战略性、跨部门思考
学习技能：沟通技巧，懂得专业以外的工作，评估职能部门工作价值，全局意识，协调利益，争夺资源，制定战略
阶段职责：适当授权给下属经理，统筹整个业务部门做战略规划，视野开阔具备前瞻性
1、事业部副总经理容易出现的三个问题：
（1）无法从项目运作导向转变到战略导向
缺乏经营业务的整体思维；
缺乏长期考虑，更多关注短期；
缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略；
忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划。
（2）不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作
把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间；
在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱；
职能部门内的人员流失率高于正常比率。
（3）作为领导者的表现不成熟
不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者；
不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属；
不能授权，必须掌控所有事情；
倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通；
授权过多，缺乏有效的控制系统。
2、事业部副总经理应具备的能力
（1）战略思维的能力
长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划。
觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达到优势地位的新进展。
全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体而不是那个让他们觉得惬意的细节。
将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门负责将所有的零星意见整合成切实可行的战略。
支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将他们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来。
（2）沟通的能力
由于要管理整个职能部门，所以需要具备更高超的沟通技巧，要从原来的交谈转变为倾听，倾听是领导者走向成熟的重要特征，要和不同层级的人多交流，倾听他们的想法和诉求，保障获得有价值的信息。因为这个层级的领导是信息密集型的，如果不去获得更多的信息，仅仅依靠自己的感觉作出决策和判断，将会造成领导梯队的阻滞。
（3）跨学科的学习能力
事业部副总经理面临的问题会越来越复杂，所以对学习能力提出更高的要求，不仅要学习本专业的知识，更要跨学科的学习，例如，经济学、生物学、哲学、决策学、心理学等，这些不同领域的知识会建构自己的知识结构，提升帮助自己从不同的维度去思考问题。当一个人学习的越多，就会越觉得自己知道的少，就会更加的谦虚和开放，愿意向每一个人学习，每一件事学习，最终实现自己的思维跃迁。
（4）培养下属的能力
对部门主管和经理进行培养，设定成长计划，安排适合的培训。
（四）第四阶段-事业部总经理
这个领导力阶段通常会给管理者带来最大的满足感，同时也最具备挑战性，因为事业部总经理需要全权负责一个业务单元，而不是只需理解并和其他主管在一起工作就行了。从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从赢利和长远发展的角度进行评估。为了改变，事业部总经理必须改变自己的思维模式。
角色转变：从管理职能部门到事业部总经理，全权负责一个业务单元
理念转变：不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从盈利和长远发展的角度进行评估
学习技能：管理不同部门，熟练与各方面人员协同工作，敏锐的意识到各部门利益点
阶段职责：兼顾长期目标与短期目标，完成季度利润、市场目标、产品计划、人员管理目标，兼顾3-5年目标的实现，不从事每天具体的工作，更多时间用来分析和反思
1、转变思维模式
工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用。
工作思维：从部门策略思维上升为企业战略思维。企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。
事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的，要从结构化思维上升为模型思维。
2、学会重视所有部门
事业部总经理要重视所有部门，消除部门偏见，不要过度宠信自己工作过的部门，要深刻的认识到每一个部门的贡献，特别是支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，例如人类资源部、法务部、财务部、信息部等，他们最先发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，他们最了解各部门的情况，帮助事业部总经理全面掌握各个方面的最新动态。支持性部门如果得不到事业部总经理的重视，这些员工在工作中就会三心二意，甚至玩起公司政治，导致公司内部矛盾重重。所以重视所有的部门对事业部总经理非常重要。
3、高度透明
事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注
事业部总经理必须保持自己工作和决策的透明度，因为一个小小的错误就有可能被放大。
4、重视新技术对业务带来的颠覆
互联网电子商务、人工智能的发展会促使价值创造和价值交付效率的提升，在不确定性的时代，如果不能够运用先进的科技对自己赋能，将会面临被颠覆的危险。
5、自我提升的方法：自学、历练、反省
自我提升主要靠自己，上司的帮助只是辅助，在转型的过程中需要面对新的调整，最难的就是处理复杂问题，下面的协同三角模型对理解复杂性非常有效。这个三角模型展示了事业部总经理的主要职责、所需要的知识以及各方面的相互关系，把这些知识转化为工作计划和行动，就能很好的解决工作中的复杂性。
（五）第五阶段-集团高管
集团副总裁负责管理多个业务群组，所以要保证每一个事业部的成功，要以更高的视野去看待问题，通过帮助他人成功带来自己的成功。
高管的岗位职责要求是模糊的、间接的。高管的主要工作是充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元并且开发新业务。
在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人，集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数。其实不然，集团高管需要站在更高的角度思考问题，需要更高超的战略思维，不能仅限于一个事业部的发展，也不能亲力亲为，要协调各个事业部之间的资源调配，从资金、设备、人员等多维度做到资源配置效率最大化。
1、通过间接获得成功
重视他人的成功和业务的成功是非常重要的。集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属及其业务取得成功，判断事业部总经理的战略管理能力和授权能力，以及推动项目的进度。
判断集团高管工作理念是否转变的三个问题
问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？
集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合。
问题二：集团高管能否培养出优秀的事业部总经理？
问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？
这三个问题回答的质量高低，是衡量集团高管是否胜任岗位的核心。
2、管理和培养事业部总经理
（1）保持克制：集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。
要保持克制，多去辅导和培养下属的能力，让他们能够自主的完成战略规划等任务。
（2）多维评价：集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。财务指标只是一个衡量维度，还有很多维度需要重视，例如事业部总经理的思维力、分析能力、洞察力等等。
（3）勤于沟通：集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。要保证公司的信息流通畅。
3、将业务部门与整个公司联系起来
（1）合纵连横：集团高管必须把业务部门与公司的整体战略链接起来，事业部总经理都是一方诸侯，考虑问题从事业部出发，所以不能全局的思考问题。集团高管要对事业部总经理做好监督和管控，防止为了一个部门的利益，损失了公司品牌。
集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃。客户才不管你是什么部门，客户认的就是整个公司。
（2）资金调拨决策。集团高管对各业务部门的盈利负有重大责任，所以要对各个事业部提交的资金要求做好监管，正确的分析项目，分析评估业务风险，对资金的使用效率和盈利能力进行全盘考虑，不能偏袒任何一个事业部，在站在客观理性的视角去审视项目。
（3）区分业务优先次序
集团高管必须具备公平公正的处事原则，并且还有具备精明的商业头脑，准备的判断出哪些战略最佳，哪些战略对公司影响最大，哪些战略更符合公司整体战略，哪些战略更应该获得更多的资源配置，哪些业务需要削减经费，各个事业部总经理都为了自己部门的利益进行博弈，并对集团高管的决策充满质疑，集团高管要运用高超的沟通技巧和领导魅力去管理好各方诸侯，让大家向共同的目标迈进。
4、管理新发现的领域
创新往往存在于混沌的边缘，集团高管要具备敏锐的商业洞察力，对国家趋势、行业趋势和技术趋势进行研判，对新业务要保持关注，及时的进行战略关注和试错实验，才能找到第二曲线，跨越非连续性。
（六）第六阶段-首席执行官（CEO）
成功的首席执行官需要对整个企业负责，而不仅仅是业务群组，需要对董事会、股东、投资人、合作伙伴、上下游厂商以及社会负有责任，首席执行官的一言一行都受到这些群体的关注，首席执行官不能出错，因为犯错误的代价太大了，如果在第三第四季度，企业的赢利状况没有达标，首席执行官将会付出巨大的代价。所以首席执行官需要敏锐的洞察力、极强的战略思维能力、执行力和领导力。
1、首席执行官面临的五个挑战
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展。
挑战二：设定公司的发展方向。
挑战三：培育公司的软实力。
挑战四：执行到位，他们必须把公司的战略执行到位。
挑战五：管理全球化背景下的公司。
2、工作理念的改变
（1）保持耐心：在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是ＣＥ０们经常犯的错误，有些项目周期比较长，有些项目周期比较短，长周期可能带来高回报，如果没有足够的耐心，只追求短期利益，就会失去未来。同时耐心地等待公司循序渐进的转型也是一个巨大的挑战。
（2）接纳意见：CEO要学会听取董事会的意见，董事会的人不可能每个人都能够提出专业的意见，虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的，但要学会听取他们的意见，解答他们的疑惑，引导他们的思维，共同做出正确的决策。
（3）善于提问：CEO虽然高高在上，但要善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见，保持开放的心态，运用领导魅力和远见的卓识去激发团队成员的激情，要使用自己的软权利去影响别人，而不是靠硬权力去驱使别人。
总之首席执行官作为最高管理者，要站在上帝视角思考问题，要从繁多的信息流中发掘有价值的信息，平衡全方位利益相关者，不能把大部分时间花在外部交往方面，忽视内部的管理，同时还有建立强凝聚力的企业文化，形成共同的价值观和信仰。
总结
拉姆·查兰的领导梯队六阶段模型，为我们的领导力开发提供了底层框架，明确了领导者各个阶段的领导技能、时间管理和工作理念，是公司走向领导力驱动的底层模型。
领导梯队模型具备三大价值：
一是减少领导者的精神压力。当一位领导者被破格提拔到新的领导岗位时，由于缺乏相应的领导技能，时间管理能力和工作理念，导致工作压力巨大。如果采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。
二是为领导者的晋升提供路径。领导梯队模型提供了一个路径和一套衡量标准，为领导者晋升提供了方向和指引。
三是领导梯队模型为领导力的培养提供了基础，这种模型清楚地定义了从一个层级晋升到更高层级需要做好哪些准备，一旦完成在某个岗位的历练，立即提升到新的岗位，绝不虚度光阴，浪费他们卓越的领导才华。有效应对彼得原理的影响。
领导梯队模型最大的贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展。有效规避“空降兵”难以适应公司的各种问题，公司完全可以从员工开始对各级领导人才进行选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。
参考资料：
《领导梯队》
作者：拉姆·查兰 斯蒂芬·德罗特 詹姆斯·诺埃尔
机械工作出版社
