作者：李克法师

1，

成功就建立在几件简单的事情上，关键就看你是否去做它们。马文

我们要学的东西不多，就是学会几千年圣人传下来那一点真骨血，改掉几千年人人都有的那几个老毛病。

把老生常谈的大道理切实笃行。

简单的事情，究竟是什么事？

2，

仅仅有创意是不够的，创意不能持久，必须把创意落实为行动。

推动创意和战略的执行与创意和战略本身具有同样的价值，甚至更难。

创意没有被执行的时候，是看不出来这个创意的好坏的。

方案的能够被落地执行，需要强大沟通表达能力和领导力。

要能够把问题说清楚，并需要坚强的领导意志和领导力。

失败的项目的定义标准是：有没有损害品牌资产。

没有采纳或者执行我们的方案就是一种失败，是一种沟通的失败、领导力的失败。

内容和形式，谁更重要？

都重要。

质胜文则野，文胜质则史。文质彬彬，然后君子。

沟通和领导力就是为了表达：创造的价值。

3，

我不是商人，我是专家。

马文当然是一个商人。

马文更看重的是自己作为专家的身份，更看重的是作为专业公司的身份。

全新的行业：高层管理咨询业。

我们不是一个行业，我们自成一个专业。

专家就是在一个领域有专长的人。

在这个领域就要听专家的。

就像律师医生，你不能跟医生说给我三个处方，我要选其中一个，这是找死的节奏。

专家价值就是他的判断，他知道什么方案是有效的。

4，

大祭司，使命和价值观是放第一位的。

永远把客户的利益置于首位，

时时恪守道德，

始终对客户说真话，

绝不曲意逢迎。

5，

一家优秀的服务机构靠的不仅仅是技能与经验，

最重要的是其成员的所作所为，

靠价值观。

6，

通过实践来学习。

7，

一切胜利都是源自价值观的胜利。

以人为本，

关注客户成功，

传播重要思想，

并谨守道德准则。

8，

人的两大根本性需求：

成就感和爱与被爱。

对人类而言，摆脱饥饿之后，有两种体验显得极为重要

最深刻的需求就是：

运用技能，完成具有挑战性的任务，并从中获得巨大的成就感。

不管是打出一记好球，还是漂亮的解决一个问题。

另一种需求是与少数其他人建立起有意义的真诚的关系，爱和被爱，分享体验，相互尊重，同舟共济。

9，

管理的意志和领导的意志。

管理的意志：畅谈了如何将他的许多革命性创意付诸实践，以帮助管理层在巨变的环境中更好的进行领导。

领导的意志：尽管美国商业界近几十年来不断演变，但我们仍然缺乏勇气和决心去解决一个制约我们取得成功的核心问题，那就是过度的层级制。董事长兼任首席执行官的做法集中了极少受到审查的极大权利，而指令加控制的制度所固有的对上顺从又使得首席执行官对其组织内部的真知灼见闭目塞听。只有当首席执行官了解领导者的巨大力量之后才会改变。

我们需要的是领导者！

我们需要的是领导者，而不是顺从者。

每一个人都应该是一个坚强的领导者。

乔布斯的现实扭曲力场，影响了无数领导者，也造就了无数领导者。

10，

3大关键要素

势不可挡的领导意志和高超的领导技能

商业价值观

冷静超然的逻辑思维

11，

企业家的决策也是盲人摸象。

罪魁祸首就是企业层级制度，致使员工根本不敢向上级报告真实情况。

首席执行官多成了孤家寡人。

12，

首席执行官做决策的时候是孤独的，需要有人协助，就像总司令需要参谋部来提供客观的信息和独立的判断。

首席执行官最大的职责是“判断和领导”，他不需要是所有方面的专家。

让企业少走弯路，做对事，高效率地做事。

13，

商业是正当且高尚的事业。

士农工商的四民社会，商人是最不受尊敬的行业，无商不奸是对商人误解和污蔑。

14，

独立性的价值和力量。

咨询公司对企业某种意义上是一种企业政治机制。

一定要保持自己的独立性，站在客观公允的基础上，做出独立的、专业的判断。

15，

专业性的价值和力量。

比客户更了解行业也更了解企业。

16，

直接和首席执行官合作。

如果首席执行官不参与进来，那就说明这个问题根本没有什么重要性。

首席执行官史统筹全局的人。

只有与首席执行官合作，才更有可能使公司专注于解决：

重大问题。

17，

只解决“重大商业问题”是核心。

拿出更多的信念决心勇气和技能来识别那些常规的不重要的问题，

并且告诉客户：

我们不感兴趣。

启示1：

企业的愿景、价值观是“原理原则”，要坚决落实，否则就是不要写出来了！

启示2:  我们要做“关键战略和核心创意”供应商，砍掉“不重要的作业”以降低成本。

18，

精确的愿景描述与坚定的愿景实践：

我们没有顾客，我们只有客户。

我们不属于哪个行业，我们自成一个专业。

我们是一家专业公司。

我们没有员工，我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。

我们没有商业计划，我 们只有远大志向。

我们没有规划，我们只有价值观。

像医生和律师那样，

通过把客户的利益放在首位，

时时遵循道德准则，

仅仅接受自己确信可为客户创造价值的项目，

始终对客户讲真话。

19，

1，分支遍及全国，设立多家地区分公司。

2，有一致认同的鲜明的公司个性，包括共同的价值观，包括提出异议的权利和义务、共同的解决问题的方式，和以行动为导向的理念。

3，有才干的敬业的精英人士加入公司共创大业，他们要积极参与体现公司的个性，并且有良好的收入。

4，对外部因素保持敏感、永不自满。

5，有不断更新的领导层，绝不使公司的生存发展依赖于某一代领导人。

20，

当目标客户扩展规模走向全球，你跟着走。

21，

公司的个性就是组织所具有的一种理念一种传统、一套共同的价值观，一种共同的行为模式、一种说话行文的风格、就是一群人的做派和风格……

任何一群人，在一起共事若干年后，总会形成一种理念、一种传统、一套共同的价值观。

领导工作的最高成就之一就是塑造这样一些价值观，从而推动公司走向成功。

这种价值观能够指引我们这个广大的帝国的各个地方和各个层级的人们的行动，从而产生很好的自控和自律的效果。

两大财富：

1，公司的声誉，即公司的品牌资产。

2、人才及人才的成长。

评判工作成效的关键就在于是否增值了品牌资产，强化了公司的声誉，是否培养了人才。

21，

你所在意的应该是你的工作，而非你自己。

当一家企业所有决策都能根据一系列基本原则来做商业决策——关于什么对该企业而言真正重要，该企业该如何行事的原则，那这家企业就是一个不依赖于某位领导人的，以价值观为基础的机构。

商业价值观，不是某一个人的看法，而是一个组织的宪法，最高准则，个人行为的权威来源于此。

以价值观为基础的领导有6大特点：

将客户利益置于首位，把自我与工作分离；

始终如一而又思想开放；

以事实为依据，从一线出发来解决问题；

从全局的背景的角度和后续行动的角度来看待问题和决策；

激烈并要求所有人拿出自己的最佳状态；

反复宣讲公司价值观，确保每个人都能理解，接受价值观并落实到实践。

把客户利益放在首位，千难万难。

一不小心就把“我的利益”放在了客户的利益前面去了。

要无我，不计较自己的虚荣、利益、名利得失。

把客户的利益放在首位是价值观问题，也是智慧的问题。

始终如一，让别人对你有预期。

这就是建立自己的品牌，建立熟悉感，这会极大降低沟通成本，极大提升自己的品牌声誉。

同时，必须培养起一种用于尝试新事物和新方法的积极性。

以事实为依据，从一线出发来解决问题。

善于捕捉到恰当的事实，并且将概念与细节用一种相当具有说服力的，以行动为导向的方式编织在一起。

问题的解决经常牵涉到由外部推动的变革，而首先认识到变革必要性的往往是那些身处第一线的人们，也只有身处第一线的人们才能真正实现变革——比如那些与顾客直接打交道的销售人员、被复杂的设计或者过分的维修要求搞得焦头烂额的机器操作工。

三现主义：现物、现场、现实。

这是一切判断的根基和最后的归宿，是起点也是终点。

25，

共同的解决问题的方式，从企业整体出发。

以高层的心态来看待关键性的外部因素，同时在企业内部深入发掘那些通常情况下高层管理者无法获知的信息。

解决具体问题之前，从整体出发诊断；

按照轻重缓急来做事情；

外部因素在内部问题的解决方案中往往相当重要；

很少有问题能在企业的某一个部门得以解决；

问题的解决往往不在问题所在的层面，而在更高的层面；

说对答案却答错问题，是很最糟糕的，要找对问题；

企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是对错误的问题提出了正确的答案；

找到问题，答案就在问题的背面。

26，

以行动为导向。

再好的解决方案，如果被束之高阁都会无意义。

推动客户采纳实施方案，这是对客户负责任的做法，是把客户利益放在首位的体现。

没有说服客户采纳你的方案，要么是态度不够、勇气不够，要么是能力不够。

行有不得反求诸己。

27，

想吸引并且留住最优秀的人才，需要创建一个让聪明人感到骄傲的企业，他们为这个企业的文化、所从事的工作及商界的影响力感到骄傲。

直接从学校招募人才，而不是招募已经有一些经验的所谓专家。

28，

你有表达异议的义务。

29，

培训课程，不仅仅培训技能，它还是一个文化传承的过程。

老人不讲古，后生会失谱。

1、培训活动分为若干阶段

2、培训还需要反复的灌输公司的价值观

3、领导亲自培训

4、培训的过程就是驯养的过程，就是变成一家人的过程

衡量培训成功与否的关键指标是“文化传承的过程”或者叫“组织社会化”。

组织社会化，

就是通晓内情的过程，

就是接受灌输与培训的过程，

就是被教导对于组织来说什么是最重要的过程……

必须经过这种学习，新成员才会被认为是组织中的一员。

30，

职业生涯公司，至少要干20年。

想成功，就需要对公司及其个性有相当程度的投入和认同。

并有立足公司发展职业生涯的心态。

需要的是那些因为能有机会在公司发展终生职业生涯而干劲十足的人。

31，

良好的经济状况是创建职业生涯公司并使之长盛不衰的关键。

这是结果，不是应该成为公司的愿景。

一个专业公司怎么可能有商业系统呢？

合伙人应该讨论的唯一的主题就是如何为客户提供更好的服务。

如果能为客户提供更好的服务，我们就会有好的收入。

以价值为基础的收费方式。不同于当时占主流的按日计酬的方式。

如果我们花费了时间，却没有创造价值，那怎么可以向人家收钱？

但，是不是有价值，是我自己说了算，是我自己来说了算。

雇佣那些有成本意识的人。

32，

永不自满。

持续改善，

让公司每天都变得更好，

让自己永不出局。

33，

不断更新的领导层：领导者培养与领导者更新。

要使企业基业长青，就必须岁时保持一支新的领导队伍，必须为此有一套相应的机制。

很多起都是因为没有足以担当大任的新领导层而惨遭失败。

许多公司都是在创始人去世之后就消亡了。

年轻一代就是企业的未来。

公司要想为客户创造价值，它就必须变成一个领导加工厂。

老一代领导人不退下来，新一代领导人就无法成长起来。

34，

企业价值观因为坚守而有生命，价值观需要领导力、意志力来推动执行。

35，

真正伟大的人追求的是传承，是永远活着。

首先，你要看起来像个专业人士的样子。

统一的形象，办公场所的外观，员工穿着，报告书的装帧，遣词造句的方式等等，全部要注意。

这些就是咨询产品的包装，看到包装就看到了这个品牌。

各种各样的指南，帮助你专业起来。

磨刀不误砍柴工。

指南也叫“攻略”。

36，

接受过商业分析的专门教育。

招募没有经验的年轻人有助于向他们灌输价值观。

37，

不晋升就出局的政策是为了让真正适合者留下来，为精英之治铺平道路。

38，

每个人都有责任为社会作出自己的贡献。

39，

合伙制的4个好处：

它可以培养一种对企业强烈的投入感；

能够限制任何个人或者群体所获得的所有权份额，从而避免产生多个权力集团；

可以形成一种伙伴式的管理风格；

有利于所有权向下一代领导人转移。

40，

专业的定义：

实话实说

严守正直

超越客户期望

41，

像乔治华盛顿拒绝国王的封号，因为那违背了基本的原则。

一个追求历史地位的人，要那么多钱干什么呢？

真正伟大的人追求的是传承，是永远活着。

41，

如果一个人有足够的想象力、主动性和愿望来做好一名首席执行官，那么他就必须要做好自己的退休打算。

你不一定停止工作，但是你要做好计划，不再承担管理工作。

通常情况下，退休问题只能按照年龄一刀切。

如果你要通过主观判断来决定，那么就必然是让董事们来决定一个人必须在何时退休，这下问题就来了。

42，

君子不器。

要做专家，千万不要局限在专家的身份中。

一是伟大的领导者有双重身份，一个是原创的思想家，公司的专业技能、理念、方法等等他是一个匠人。

二是他是一个领导者，他能够激发所有人的能量，汇聚大家的智慧。

43，

领导者的3种责任：

给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好

保持员工的精神和士气

帮助员工了解自己的责任，让他们作为个体成长发展。

44，

对一个领导者的终极考验，是要看他能够给其他人以坚定的信念和贯彻的意志。

45，

领导者的6项优秀品质：

1，可信

散发着诚信的力量，值得人们信任。

诚信是第一生产力。

2，从现实出发规划愿景，采取实用的“星期一早晨”方法把愿景变成现实

宏观的层面行成概念，然后简单明了地表达出来，转化成具体可行的行动计划。

愿景：

是方向，

是旗帜，

是指南，

是计划，

是行动路径，让人切实行动不迷茫。

3，坚持原则

每时每刻坚守这些价值观，随时随地，根据具体的事情来重复原则和价值观。

领导者应该像个传教士一样，不断重复这些原则和价值观。

4、谦虚敬人

慷慨地称赞他人。

这是一种气度，一种自信，一种关爱，一种格局，不去彰显自己，团队的成功就是自己的成功。

对别人是真爱。

5，强劲的说服力

一个耐心的倾听者。

让别人理解你，而不是只是强加给给他你的观点。

即便不同意别人的观点，至少要倾听他的想法。

6，率先垂范

身影随处可见，关心和关注始终如一。

因为你身正，因为你无私，因为你坦荡，你不怕失去什么，你完全可预期，别人不需要猜测什么事情就应该这么办。

你充满了勇气，勇气让你勇于判断决策，让你无所畏惧，勇往直前。

46，

尊重和信任。

一个互现尊重的地方，是适合工作一生之处。

尊重，比金钱地位或者某种专业更重要。

47，

倾听本质上是一种谦逊，倾听也是对他人的一种尊重。

让别人把话说完，多少肯定会有有价值的东西，不要闭目塞听。

不要轻易打断。

48，

层级制妨碍了对组织中人的普遍尊重和授权；

层级制使高层被隔绝，无法从中低层员工那里获得有价值的信息和见识；

层级制把高层管理者放在高高在上的宝座上，对他们的品行监督检查不力。

这些都不符合高层管理者所扮演的根本角色——管理层应爱做出一套目的明确，切实可行的综合决策，并在执行过程中为组织的所有成员提供指导和支持。

只有通过帮助和授权每个员工，让他们做出更好的决策并成功执行，才能提高整个企业的效能。

49，

企业效率源自全体员工的努力。

就像高铁不单单是火车头有动力，每节车厢都有动力，才会有更高速度和效率。

领导者都应该学会如何以授权方式进行领导，帮助所有人员超越自己假定的潜力。

50，

每一个成功的企业背后，都曾有人作出过富有勇气的决定。

51，

1、敢于接受具有挑战的项目，说出事实真相；

2、敢于想象，即便与行业成规或趋势相悖；

3、使他人认同自己的愿景，让他们分享成功实现远景的荣誉。

52，

有勇气说出真相，并且要讲究方法，讲究沟通技巧。

53，

马文因为大陆制罐公司做出了真相的表述而得罪了董事长。

他回来时候很忐忑而自责的，因为自己的客户没有接受自己正确的意见。

这是他的过失，他本应该想好沟通策略的，而不是直白的通过写备忘录的方式直接行事。

他后来和同事一起花了好几个小时进行研究，讨论他们原本该怎么做。

两人都认为当初应该先花些时间和大陆制罐集团的高层，一起讨论该如何向这位董事长表达意见，应该在提交备忘录之前先后的大家的支持。

54，

找出重大问题的解决方案并付诸实践是一种领导艺术。

具有集思广益的勇气，而不是在层级森严的隔绝状态中决策；

具有打破常规进行思考的勇气，而不是不假思索地墨守成规；

具有授权、培养、信任他人去执行和负责解决方案的勇气。

学习笔记：

67，

如何跟员工沟通？

很关键的一个动作是：行诸文字。

68，

重视每个员工提出的意见和建议，让更多底层员工参与决策。

花很多时间和不直接向自己报告的员工在一起。

不是从各个渠道获得经过过滤的信息，而是直接从员工、代表甚至顾客那里获取信息……

69，

哈维说：

我始终坚信，如果我有什么确保成功的法宝的话，那就是吸引，培养和留住优秀的人才，而不是我个人的竞争力。

那样做才能使公司保持进行适应、调节和领导的灵活性和能力。

培养人才的秘诀其实很简单：

把基本的保障做好（工资、福利和工作条件），

给他们有意义的有挑战性的任务，

然后做好领导工作。

70，

很多领导者都有一个通病，公司的事情只有几个管事的人坐下来口头说说达成共识，然后任由它们以某种方式在公司内传播开来。通过发布蓝色备忘录，举办培训课程和走访确保公司的价值观不只是高级合伙人坐下来谈谈，而是要在整个公司广而告之。

一个公司的声望取决于每一个员工，公司派出去的每一个员工都是代表公司的。

你的行为是强化了公司的声望还是损害了声望，这是一个问题！

71，

说话算话，拿人当人。

72，

为别人创造成功的机会很重要的事情就是授权，

授权他人进行判断和决策，赋予其有挑战的工作，

并支持他完成。

73，

把战略思想转化为切实可行的执行计划。

能够高屋建瓴地提出战略构想，又能将其转化为切实可行的执行计划。

这反映的是一种思维习惯。

遇到大问题时，

一步步推导出明天早晨你该怎么办。

74，

面对瞬息万变的世界时刻准备去完善自己，

而不是去的一点小小的成功感就止步不前。

75，

马文的领导方式就是：

提供服务，而不是发号施令。

这让人愿意追随！

“当我在麦肯锡工作时，他能一口气叫出我和我妻子的名字。”

“我努力复制马文对我的影响，想办法记住员工的名字，每个月固定时间给5-10名员工写短信，对我听说他们的成绩或者特别贡献表示祝贺……”

76，

奥格威说马文：

我对马文的敬仰几乎到了个人崇拜的程度。

我总是告诫合伙人要像麦肯锡公司那样经营我们的业务，他们听得耳朵都起茧子了。

马文说奥格威：

奥格威是位伟大的领导者。

他从根本上改变了人们对广告的看法。

他懂得并重视建立一个组织有什么要求。

77，

英雄往往是成批地集体出现。

78，

奥美公司企业文化的四大支柱：

1、调查研究

盖洛普的严格训练让奥格威明白，一先调查实际情况；二尊重一线的员工。

他始终告诫消费者不是傻子。

2、注重成果

我们拥有的最宝贵的资产就是对客户的尊重。

3、创造性的智慧

在广告行业，与众不同是成功的开始，而雷同平庸则是失败的前奏。

4、专业纪律

79，

奥格威讲：

据说就算是你把一封镌刻版印刷的婚礼请柬交给马文，那位麦肯锡的伟人，他都会把它修改后还给你。

80，

马文全文引用奥格威的名言如下：

我希望公司的新员工知道在公司里什么样的行为会得到赞赏：

1、首先，我们欣赏勤奋工作的人。

2、我们欣赏有一流头脑的人。

3、我们欣赏不搞政治的人。

4、我们鄙视那些喜欢拍上司马屁的人，这些人通常恃强凌弱地对待他们的下属。

5、我们欣赏专业水平极高的人。

6、我们欣赏那些敢雇用潜质超越自己的下属的人。

7、我们欣赏能培养和发展下属的人。

8、我们欣赏授权于他人的人，你授权于他人越多，承担的责任也就越多。

9、我们欣赏温文有礼、与人为善的人。

10、我们欣赏把办公室整理得井然有序，工作按时完成的有条理的人；

11、我们欣赏社区里的好公民。

81，

麦肯锡公司的两个目标：

帮助客户解决问题，公司持续发展。

82，

一家公司成败的真正原因常常可以追溯到这样一个问题，即该公司能够在多大程度上激发员工的力量和才干。

它做了哪些事情帮助员工找到彼此之前的共同事业？

它是怎样使这些存在竞争和差异的员工始终朝向正确的方向的？

它怎样才能使这些共同事业和正确方向在经历一代代人的不断变化后仍然始终保持？

这些问题是所有大型组织的问题，也是政治和宗教团体的问题。

83，

持续发展的6项基本要求：

1、有自己的信念和价值观，并坚决依此行事。

2、我们解决问题的流程有什么特点？那就是我们会全面考虑问题。

我们会采用各种方法，而不是听信客户告诉我们问题是什么？

我们从全局了解客户，自己去判断真正的问题，进而提出真正的解决方案。

这是最佳切入点么？

这是问题的症结所在么？

3、要有感性和理性的思维。

4、始终维持一个好的工作氛围。

5、对待向前迈进和冒风险的问题要抱着发展、创新和前瞻的观点。

6、始终注意改善内部的管理和领导。