《学习路径图》对己来说是值得精读、反复读的一本书，这本书的分享，我先按章节来记录当时的阅读感受，后面再结合个人的应用来做分享。限于篇幅，会做多篇连载，有点写小说的感觉，哈哈。
第一章“从培训结束到独当一面”
主要定义了学习路径图并概述了学习路径图方法论。比较了学习路径图与传统的课程培训，并说明了培训结束与独当一面之间的差别。第一章抛出了一个很核心的问题：如何管控培训过程，缩短员工达到胜任标准的时间？我想到了KFC的训练四步骤：1、准备工作；2、示范说明；3、练习和体验；4追踪考核与辅导。同时为每一项技能，不同对象设定了带训和练习的时间，是一个标准化的培训流程。
第二章“开始进行”
本章以一个案例介绍了“开始进行时”的四项准备工作。
第一步：从以下几个维度来做“准备度评估”，即想不想，要不要？（来自领导、管理员、员工层的意愿和变革的决心如何）；
从重视程度如何，资源匹配如何？（管理层人力、资金、时间投入方面评估）；
从是否具可操作性？（是否具备项目操作所需的调研能力、设计水平、项目管理能力、专业知识）。汇总评估相关问题，做根源分析给出解决方案。
第二步：根据第一步评估选择一个能获得授权的试点项目（本文指的是一条专业的业务流程）。
第三步：需要找到一个支持的管理者，如何让管理者支持这个试点？让管理者能看到学习路径图带来的潜力，并且有学习路径图能解决的业务痛点。
结合《知训管理战略制胜》的观念可从以下几个标准层面来准备和汇报：
1、讲解学习路径图总架构（即六步骤），涉及试点项目的部门或角色；
2、学习路径图可以解决哪些业务问题，举例说明；
3、问题解决的衡量标准&标准没达到，如何完善；
4、试点项目整体操作方案是不是个案，而具备可复制性可分享性；
5、试点项目资源，包括可用的人、物和其他合作方，而不是只靠个人力量。
第四步：组建一个工作团队，分工合作。你必须有试点所需的资源，你自己的时间和精力，还有团队的支持。
第五步：你将通过“动员会”展示和衡量学习路径图所带来的业务价值。
还有你需要有一个清晰的衡量标准：即缩短员工达到胜任标准的时间。
最后,当这条业务线学习路径图成功后，标准化流程，进一步推广，反之，持续改良，做PDCA的循环管理。当然也不排除失败后的，毫无踪影。但是至少我们可以用这样的思维方式去思考其他的项目或工作。
第三章“评估员工达到胜任标准的时间”
本章让我们以一种全新的视角来看待培训效果评估，即我们能在多大程度上缩短员工达到胜任标准的时间。而缩短员工达到胜任标准的时间的起点是建立一个评估基准。基于此我们应该通过现行的员工绩效评估体系，确定评估内容、评估方法、平均绩效水平和高绩效水平，如果有历史数据参考就太好了。当我们建议了一个评估基准作为起点后，最终的评估是要着眼于员工达到胜任标准的时间的改变。即缩短从培训结束到独当一面的“神秘期”，我们需要弄清这段时间差内的工作情况，以帮助我们修改现行的学习路径图。
