我们做一个项目，一般来说假如说是外部项目，那么一般我们会跟客户去签订一些合同，客户可能会走招投标，签了合同之后，我们拿到了合同，我们首先干什么？我们按照顺序来回忆一下。
首先第1个我们要让我们的项目在公司里面名正言顺，然后让我自己也名正言顺，我们要做一个特别重要的过程，叫制定项目章程。
对吧？那么制定项目章程这个过程，它其实就是把执行组织跟需求组织之间建立伙伴关系，然后正式立项对吧？然后这是启动项目的一个过程，那么这个过程我们有哪些输入？我们要拿着什么来做项目章程？我们要拿着商业文件，拿着客户跟我们签的协议或者叫合同，我们来制定项目章程，那么制定项目章程的时候，我们主要是要了解这个项目的目的、目标、成功标准、退出标准等等这些东西是什么？
那么我们这个时候如果不知道怎么办，我们可以通过一些工具，比如说我们用头脑风暴、焦点小组或者访谈对吧？另外问一下大家，如果相关方对这个目标他们不一致，相关方之间的意见不一致，我们经常用什么样的什么工具 用引导对吧？引导这个工具是为了协调相关方差异，相互理解，然后达成共识的，或者我们还可以做冲突管理来达成共识。然后通过这些工具我们来制定项目章程，那么项目章程最终制定出来应该包括哪些内容呢？应该包括项目的目的、目标、成功标准、退出标准，另外所有的高层级的东西，比如说高层级的需求，对吧？高层级的范围描述、颗粒度很大的可交付成果、总体里程碑进度计划，预先批准的财务资源、高层级的风险等等，所有的高层级的总体的都在里面，当然还包括最重要的项目经理的责任和权利。
是吧？凡是说到总体的、高层级的、整个项目层面的目的目标、成功标准、退出标准，说到跟战略有关的全部去找项目章程。那么除了项目章程以外，过程还输入了一个东西，它记录了所有的假设条件和制约因素，这个叫假设日志，对吧？好，第1个过程做完了。
那么在启动的时候，我们同时还要做一个过程，这个过程也很早，它叫识别相关方是吧？我们要把这些相关方都识别出来，那么什么叫相关方？凡是能够影响这个项目或者受项目影响的那些人都叫相关方，我们可以从比如说章程里面，或者说从协议里面，包括像商业文件里面去把相关方识别出来，那么识别的时候我们把工具跟输出一起去记。
比如说我们通过最原始的数据收集、问卷调查、头脑风暴、头脑写作，可以识别出一些基本的信息，我们在篇报告里面把它称之为相关方的身份信息，对吧？那么识别出来之后，我们还可以通过一个工具叫相关方分析，得到他的什么？需求、期望叫评估信息，是吧？然后我们还可以通过一些，比如说权利利益方格，大家还记得吧？权利高利高的重点管理，权力高利益低的令其满意，然后权利低利益高的随时告知，两个都低的监督，用这种东西给他干嘛？给它分类，当然对于简单的项目，我们可以用权力利益方格，对于复杂的项目，刚刚昆卡已经说了，用凸显模型，对吧？所以我们最终这个过程输出了一份相关方登记册，它里面就包括了三大块，身份信息、评估信息和分类，那么在考试中我们说过，凡是出现新的相关方或者相关方发生变化，我们一般都首先更新相关方登记册，对吧？这个是最早要做的一些事情。好启动这两个过程，就这么多，
然后接下来我们开始要规划这个项目了，首先我们要规划什么？我们要规划范围管理。
因为首先我们要知道这个项目是做什么的？对吧？那么在规划范围管理的时候，我们就生成了两个计划，一个叫范围管理计划，一个叫需求管理计划，那么特别要注意的是范围管理计划说的是如何管范围，需求管理计划说的是如何管需求，这两个都是一个指南性的东西，它里面没有具体的内容，对吧？然后接下来我们首先做的是什么？收集需求，那么你要知道为什么一个叫需求，一个叫范围，比如说你在坐飞机的时候，你跟空姐说，小姐姐我肚子饿了有什么吃的？这是你的需求，小姐就会告诉你，我这里有炒饭，我这里有炒面，这个叫什么？叫可交付成果，或者你问他我口渴了，有什么喝的？小姐姐告诉你我有雪碧、有可乐、有橙汁，这个叫什么？叫可交付成果，所以需求是一个需要，而范围说的是什么？满足需要的可交付成果，而我们项目最早要做的东西是源于什么？是源于客户的需要，所以我们首先要干什么？要收集需求，是这个意思吧？那么收集需求这个过程，我们从什么地方去收集，其实很简单，我们首先项目章程里面有高层级的需求，我们可以参考，对吧？项目章程里面有这些东西，另外我还可以参考相关方登记册I曹志强说得非常对，因为我们要找这些人来收集需求。
那么这个过程它主要的是工具，比如说我来说大家来想，如果我们要畅所欲言，我们只讲究数量，不讲究质量，我们不质疑、不分析、不批判、不反对，这个叫头脑风暴是吧？那么如果我们是用这种直接的交谈，1对1或者多个1对1，在信任或保密的环境下开展可以获取机密信息的叫访谈。如果我们找几个同领域的SME主题专家，我们一起可以开一个叫focus group，对吧？焦点小组。那么我们在模拟的时候还做过一些题目，比如说地理位置分散，受众多样化，适合快速开展统计分析的，这个叫问卷调查。
那么如果说我自己也没什么概念，但是我抄一个不就完了，山寨一版，比如说我要做打车软件，我山寨一个滴滴，我要做短视频软件，我去看一看抖音。识别最佳实践，形成改进意见，这个叫标杆对照，我们找一个标杆去对照对照就完了吗？再包括我们还有一些决策，比如说专家匿名多轮趋同的这种叫一致同意对吧？角色里面的一种对吧？包括我们还可以通过什么大多数原则，相对多数原则等等，对吧？包括我们可以一个人说了算，用独裁型决策或者用多标准决策分析，还记得我们上课讲的例子，我们要找男朋友从多个标准设权重，然后把人放过来打分，标准乘以权重算总分，看一看谁最好，是吧？如果说我收集了很多东西，比如说我用头脑风暴收集了很多信息，然后我要把它分类五、以类聚人，以群分类的这个东西叫什么？
叫亲和图，对吧？那么如果我要把这些信息整合成一张图，反映共性与差异，激发新创意，这个叫思维导图，包 括我们还可以用一些其他的方法，我记得，比如说我们在上课讲过，如果这个人说起需求说不清楚，或者他不愿意说，我可以怎么办？我可以用观察和交谈的方法，而且用这个工具还可以获取什么？隐藏需求。是吧？再比如说如果我们用人手一票的方法来投票，有投票排序，对吧？比如说什么中国好声音等等，这种叫民意小组，对吧？好，那么如果我们涉及到跨部门的需求，跨部门需求不一致，或者相关方意见不一致，我们就用引导，引导有三种方法，JAD联合应用开发、QFD质量功能展开以及用户故事，对吧？再比如说我们在收集需求的时候可以用一些工具，比如说我们软件行业的axure，比如说建筑业的样板房，用这种方法来收集需求，这个是什么？按原型法对吧？做一个模型，原型法可以减轻返工的风险，还记得吧？好，我们通过这些工具来收集客户的需要，最终输出了什么东西，我们得到了一份文件叫需求文件，需求文件就描述单一需求是如何满足项目的业务需求的。
说白了就是我们项目章程里面有高层级的需求，我们把它细化成了所有的单一需求，对吧？那么除了输出这个文件以外，我们还输出了一个跟踪矩阵，叫需求跟踪矩阵，将来我们可以把需求放在里面，把可交付成果放在里面，对吧？一头连着需求，一头连着可交付成果，把产品从来源链接到可交付成果的一种表格来确保我每一个需求都有价值，确保每一个需求在结束的时候都得以实现，对吧？包括为产品变更提供基础，叫需求跟踪矩阵，好，这个过程做完了，
我们的需求全部都收集了，但是我发现有的需求不在范围内，有的需求不太合理，我不是所有的需求都要做的。接下来我要做两件事情，第1个我要把需求筛选，究竟做哪些对吧？另外我还要定义好可交付成果以及对应的验收标准，将来用可交付成果来满足需要，这个过程叫定义范围。
所以我就想到了，既然是这样的话，那么定义范围它就有一个输入叫需求文件，因为我要在需求文件里面做一些筛选，当然我还可以参考项目章程，因为项目章程里面有高层级的范围描述，对吧？这两个输入就是定义范围的一个主要的输入，那么我们可以怎么样来定义范围，比如说我满足一个需求有不同的方案，你渴了我可以给你可乐、雪碧、农夫山泉这些方案里面，我选择一个这种叫备选方案分析，是吧？或者我们还可以从多个标准，通过权重得分来考虑，这个叫多标准决策分析。
是吧？好，如果考试的时候题目说你的团队里面有俩孙子，究竟用什么可交付成果来满足这个需求，在争论两者意见不一致，那么我们还可以通过什么工具，凡是说到两者意见不一致的，我们就需要引导，对吧？这也是定义范围的一个典型的工具，包括我们还可以做产品分析，最终我们终于把范围给定下来了。所以定义范围输出了范围说明书，它有这么一句重要的话，它代表了相关方就范围达成了共识，那么范围说明书里面有4点对吧？产品范围描述，然后可交付成果和对应的验收标准，以及还有一个叫除外责任。
因为有一些切割面不清楚，我一定要说清楚，哪些不是我做的，不在我的范围内，对吧？免得到最后扯皮一定要跟别人搞清楚，我只帮你找老婆，但是我不帮你生儿子是吧？好，范围定下来了。我发觉可交付成果是有详细的描述，也是有验收标准了，但是不太好管哪，对吧？这玩意怎么管？所以我想把它分解成较小的更易于管理的组件，我们就做了一个过程，叫创建WBS，创建WBS的本质就是把可交付成果打散变成更小的可交付成果，而那个更小的可交付成果，我们通常叫它工作包，对吧？
所以这个过程既然是把可交付成果打散，它的输入肯定有范围说明书，对吧？然后他的工具肯定有分解，那么我们分解WBS的时候，我还记得有这么几句话，我们分解的时候要注意，并不是分解的越细越好，对吧？我们虽然说可以把可交付成果放在第2层，或者把项目的阶段放在第2层，逐层来分解，但是一般我们建议4~6层。另外我们建议的是什么？工作包一般是80小时原则对吧？建议是不要超过80小时，然后工作包的责任要明确，要唯一，另外有一个重要的原则，考试里面经常涉及到百分之百原则，既不要多也不要少，是这个意思吧？不要多做也不要少做，这是我们范围的最核心的一个思想，叫做且只做，如果你一定要多做，后面要根据什么变更流程去处理的。
好吧？好，那么这个过程做完了之后，我们就得到了一个层级结构，叫WBS注意WBS它只是一个层级结构，它里面什么都没有，那么每一个组件我们有一个单独的文件来描述它，把这些单独的文件装订在一起，就像一个什么？像一个词典一样的，所以它还有一个对应的叫WBS词典，再加上我们之前的范围说明书，这三者打包获得批准，就形成了我们第1个基准，叫范围基准。好，到目前为止，我们的范围总算定下来了，但是范围定下来之后，我感觉进度和成本还是不好搞，对吧？颗粒度仍然很大，为什么？因为我们最终去执行的时候并不是直接执行的工作包，我们执行的是什么？是一个活动，是吧？我们只有通过活动才知道时间才可以算成本，所以我们紧接着创建WBS我们又做了一件事情，叫定义活动，是吧？那么定义活动这个过程，它就是把工作包分解成活动的一个过程。
那么既然是这样的话，我觉得这个过程我想一想，它的输入肯定有范围基准，因为你要分解工作包，然后他的工具有分解，对吧？当然还有一个他专用的工具叫滚动式规划，要滚动式规划，那么这个过程做完了之后，我们就把工作包打散了，变成了活动清单、活动属性、里程碑清单。说到里程碑碑清单我忽然想到它里面有两个点，第1个里程碑它是一个事件或时间点，它不是活动，对吧？然后里程碑它是可以有强制性的，比如说合同要求的或者选择性的，我根据我的历史信息来决定的。
好，我把这个工作包全部都打散了，变成了活动，有活动清单、活动属性和里程碑清单，接下来怎么办？接下来我首先要把这堆乱七八糟的东西先排一排顺序，对吧？因为我希望知道最佳的一个效率是什么？有的活动必须先后做，有的活动可以同时做，所以我们做了一个过程叫排列活动顺序，对吧？那么排列活动顺序我们是怎么排的？我们可以通过PDM紧前关系绘图法，比如说我要看究竟是FS关系，还是FF，还是SS还是SF当然最常用的是FS了，对吧？最不采用的就是SF这个叫PDM紧前关系绘图法，另外我还要考虑什么？他们之间的依赖关系，所以有一个工具叫确定和整合依赖关系，对吧？它有两对一个叫强制性的，或者叫硬逻辑，还有一个叫选择性的叫软逻辑，那么什么叫强制性的？强制性的就是他们之间的顺序是不能变的，一般来说是法律要求的、合同要求的，或者是由它的内在性质决定的。
比如说你必须先有驾照后开车，你不能违背你违背了抓进去关几天，对吧？比如说你必须要设备先到了之后，你才能安装，调试，设备不到你装啥，你必须要打了地基才能盖1楼，对吧？不打地基你怎么盖楼？这个是硬逻辑，你不能动的。那么什么叫选择性依赖关系？软逻辑就是说我们这两个活动的顺序是通过最佳实践来定义的，对吧？而我本来最佳时机应该是先这样后那样。但是如果你打算快速跟进，你可以干什么？你可以审查这种软逻辑，看一看是不是要做一些调整。好，这个是这两对，那么另外还有一对叫内部和外部依赖关系，那么我们要注意，我们说的是项目活动跟非项目活动之间的依赖关系，对吧？这个叫外部依赖，项目活动之间的叫内部依赖，所以他说的是项目的内部和外部，这是第2个重要的工具。
然后第3个重要的工具是什么呢？提前量和滞后量。比如说我紧后活动相对于紧前活动来说必须滞后的时间，比如说我装修结束了，我必须要等一个月才能搬进去，这个叫滞后量。我们一般用FS+1对吧？那么提前量就是说我紧后活动相对于紧前活动来说可以提前的事情，我们用-表示，我还记得书上好像是192页，还是哪一页那个图都写错了，是吧？好，那么我们通过这些工具，我们最终得到了一张图，叫项目进度网络图。那么有了这个图，接下来怎么办？我们就要估每个节点的持续时间，叫估算活动持续时间，但是这边有一个小细节，大家稍微注意一下，其实在排顺序和估活动持续时间之间，它有一个过程，在第9章叫估算活动资源。
我觉得第5版的顺序倒是对的，因为你只有知道这个活动用哪种类型的资源才知道这个活动需要多久，不同的资源它做出来的时间是不一样的，所以这个过程大家可以了解一下，你只要知道估算活动资源还记得输出什么了，输出了资源需求和资源分解结构，对吧？你们会发现估算活动持续时间的输入有资源需求，为什么？因为不同的资源他要的时间是不一样的。好，那么我们回忆一下估算活动持续时间，这个过程我们做了哪些事情？首先估算活动持续时间这个东西，他估的是整个项目的时间，还是单个活动的时间？我们说他估的是单个活动的时间，既然是估的单个活动的持续时间，我们就不考虑活动之间的提前量和滞后量，对吧？那么估的时候应该由谁来估？还记得吧？
应该由最熟悉具体活动的小组和个人来估，我们模拟有一道题应该让团队自己来估，因为他们比较熟悉，那么估的时候怎么估？我记得有专家判断，还有一种我们模拟也考过，速度快成本低，但是它不准对吧？你不要问我对不对？我就问你快不快，这个叫什么？叫类比估算。包括我们在考试的时候还遇到，如果涉及到历史数据，但是它强调统计关系，或者说到参数模型，这个叫什么？这个叫参数估算，套公式的。那么如果考虑到风险和不确定性，我们可以用什么估算？
3点估算对吧？3点估算的贝塔分布要会做，那么最准的一种方法相对来说比较准的，叫自下而上的估算。对吧？当然我们也要考虑，比如说已知未知风险，未知未知风险，然后考虑应急储备和管理储备，项目既定的用的是应急储备，管理储备要走变更，这个叫储备分析。这些工具做完了，我们就得到了持续时间估算和估算的依据。接下来图有了，每个节点的时间有了？我们就可以干什么？可以制定进度计划，对吧？我们可以把进度搞出来了，那么制定进度计划我们怎么制定？我们可以通过进度网络分析，我们可以通过关键路径法，有人说得很好，找关键路径了，对吧？顺推逆推去找了最长的那条路径，决定了项目的最短工期，它就是关键路径，对吧？那么其他路径只要不是最长的，我们叫次关键路径或者叫非关键路径，对吧？那么非关键路径上的活动，我们就涉及到一个时间叫总浮动时间，也就是说这个活动我可以延期，但是不影响项目的工期的，它能够体现进度的灵活性，叫总浮动时间。
总浮动时间，我们顺推逆推，推完了之后，关键路径上的活动的总幅度时间应该是0，对吧？理论上应该是0。但是在有些情况下可正可负，那么我们还有一种时间他的要求更高，他说我不但不影响你整个项目，我还不影响你任何一个紧后活动的最早开始，对吧？老子他妈更牛B，这个叫什么？这个叫自由浮动时间，是这个意思吧？关键路径法里面的这几个概念要明白，但是有一个问题，我们在用关键路径法顺推逆推的时候，我们只考虑了路径之间的逻辑关系，对吧？
但是我们没有考虑到什么？资源的约束，我们不考虑资源的问题，所以我们排出来的计划不一定可行。我们要结合一个黄金搭档，说到关键路径，接下来马上就要考虑什么？资源优化对吧？资源优化里面就包括两种，一个叫资源平衡，一个叫资源平滑，对吧？资源平衡往往会改变关键路径，而且通常是延长。资源平滑在总浮动或自由浮动里面划来划去，他一般倒不会影响关键路径，但是也无法实现所谓的优化。另外资源平滑还有一种特殊的做法，大家在做模拟的时候遇到叫非关键路径出资源，这也是一种常见的做法。
是吧？来充分利用资源。好，那么除了这些工具以外，我记得还有一个考试中比较重要的工具叫进度压缩，是吧？在不缩减范围的前提下来缩短工期的。它就包括两种，一种赶工，一种叫快速跟进。赶工就是花钱买时间，以最小的成本来压缩工期，比如说加班，比如说加人，比如说加急是吧？那么还有一种叫快速跟进，快速跟进是什么意思呢？把原来顺序进行的改成至少部分并行，简单的说叫串改并，这也可以压缩进度，但是这个东西会带来一些风险是吧？另外你改的时候要注意它是不是选择性依赖关系。
好，到这个过程为止，我们就输出了进度基准，什么叫进度基准？就说我们输出了一个进度模型，然后获得了批准之后就变成了进度基准。那么从这个模型里面我们可以导出各种各样的图叫进度计划，比如说如果我只要显示主要可交付成果跟外部接口，我可以导出里程碑图，如果我要向管理层来汇报显示项目的进展，我可以导出横道图或者叫甘特图对吧？当然我们还可以导出项目进度网络图，这个过程就得到了进度基准，进度计划包括还有什么？有一个日历，大家还记得，什么时候上班，什么时候我项目部工作叫项目日历，做完这个过程之后，接下来有了进度，进度基准到这边搞出来了，接下来我们可以干什么？估成本。估算成本是干什么？对我们的成本做一个近似估算的过程，是吧？那么近似估算他怎么估的，他并没有看活动，他直接把这个进度计划作为输入，因为进度计划里面就说了，有哪些活动要干多久，对吧？包括还涉及到一些特殊成本，所以他直接把进度计划作为了输入，然后估算成本这个过程的工具，他也有专家判断、类比估算、3点估算，自下而上估算，对吧？当然也包括储备分析，但是我们PMBOK第6版在这里估成本的时候，我们估的是什么储备？大家注意一下，我们估的是应急储备，对吧？项目经理考虑到已知未知风险去估了一个应急储备，然后应急储备要随着信息越来越明朗，动用减少，甚至取消应急储备，项目经理可以直接动用，不用走变更的。
好，那么这个过程做完了，得到成本估算和估算依据，但是它毕竟是一个近似的估算，我们接下来要干什么？要建立一个经过批准的成本基准，所以我们就做了一个过程，叫制定预算，要获得批准，是吧？那么制定预算他的工具就那么几个，比如说成本汇总，汇总起来，然后储备分析，我在成本基准的基础上考虑什么储备？考虑管理储备对吧？考虑那种未知未知风险，包括我们要做历史信息审核，包括要做资金限制平衡。其实资金限制平衡就是为了平衡什么？为了平衡资金的支出，有可能会通过进度的调整来平衡你的资金的支出，对吧？那么这个过程做完了之后，就得到了成本基准和项目资金总需求，那么项目资金总需求或者说项目的预算就包括两块，叫成本基准加上管理储备。我记得书上那张图大家要记清楚，活动的成本加上应急储备，汇总到工作包，再加应急储备，汇总到控制账户，汇总到成本基准成本基础上面，考虑管理储备，得到项目的预算。
好，到这里为止，我们的成本基准也出来了，范围、进度、成本这条线全部都有了。接下来我们还要规划什么？我们还要规划质量，我这个项目有什么质量要求？对吧？我要识别一下我这个项目将来要是用什么标准，然后要说明我将如何达到这些标准，对吧？所以我们就做了一个叫规划质量的，规划质量前面的内容有点多，比如说他说到了质量和等级的区别，说到了预防和检查的区别，说到了统计抽样、变量抽样，包括控制界限和公差，然后还说到了5种质量管理水平，对吧？再包括比如说什么叫客户满意，我们强调持续改进，对吧？包括管理层的责任，85/15原则，包括跟供应商建立长期的互利合作的关系，我记得好像里面还是有一些点的。
然后接下来我们规划质量怎么规划，我们要定一下，质量的标准是什么？对吧？或者指标是什么？那么我就想一想，这里面就涉及到一些工具，比如说我如果不知道我这个项目有什么标准，我还可以用标杆对照看一看，这个没问题，包括头脑风暴访谈都可以，另外我在规划的时候要想一想，将来我管质量，我要投入什么成本，做哪些活动又得到什么效益，所以它有一个工具叫成本效益分析。是吧？另外还有一个工具叫质量成本，我们把成本、质量成本分为一致性跟非一致性，一致性里面包括预防成本和评估成本；非一致性，包括内部失败、外部失败，这里面具体的例子大家都要熟。
好吧？另外我还记得在规划质量的时候，有一个图有点重要，它显示了所有的流程和分支，我可以规划一下，在什么地方来设立检查点，或者有什么地方可以纳入到检查的地方，这个叫流程图。是这个意思吧？然后其他的工具我记得还有一些比如说什么矩阵图、逻辑数据模型，这个了解一下就行了，那么这个过程规划好了，我就得到了我们这个项目的质量管理计划，对吧？那么质量管理计划里面说的就是质量的政策是什么？包括质量的目标是什么？包括质量标准，那么我们要注意质量标准说的是什么标准？
他说的是国家标准或者行业标准，就是我们将符合什么样的国家标准行业标准。那么除了质量管理计划以外，还有一个单独的具体的指标叫质量测量指标，对吧？这个是我们规划质量要做的，那么除了规划质量以外，我们还要做好规划资源，规划资源要做什么？我们要定义好我们将来如何识别获取资源，特别是人力资源。那么我们规划资源的时候，它有一个工具非常的重要，它可以避免职责不清。那个工具大家还记得，叫责任分配矩阵，对吧？它有高层级和低层级的，高层级会说清楚，哪个工作包有哪个小组负责，低层级的会说哪个活动由谁负责，对吧？那么它有一个典型的叫RACI矩阵，A只能有一个。另外我补充了一句话，如果我们这个项目它涉及到内部团队和外部团队，那么一般来说就用RACI是吧？他就比较有效，好这个工具它比较重要，那么规划资源我们的输出要得到一份资源管理计划，它里面就说到我们团队的角色、职责、职权、能力，包括培训的策略、团队建设的方法，包括任何的计划，对吧？什么时候给予什么奖励，这些东西。那么除了资源管理计划以外，我们在规划的时候还定了一个规矩，我们说哪怕是一个他们团伙，对吧？也得讲个规矩，哪怕去做土匪落草为寇也要有个帮规，所以团队章程这个东西就比较重要，他有一个说法叫基本规则，他说清楚我们能接受什么行为，我们不接受什么行为，对吧？特别是里面涉及到会议礼仪考的比较多，会上什么乱说话、乱发言、人身攻击等等，那么用这种基本规则或者说团队章程，可以减少误解，提高生产力。好，那么除了资源要规划，我们的沟通也要规划了，对吧？我们之前在启动的时候，是不是识别的相关方有相关方登记册，那么这些相关方将怎么样跟他沟通，我们可以根据相关方登记册来具体的规划一下，跟不同的相关方怎么去沟通，是吧？所以我们要做好规划沟通，它的输入有典型的叫相关方登记册和相关方参与计划，那么我们怎么去规划沟通，我们可以做沟通需求分析，是吧？你需要什么信息类型和格式，包括信息对你的价值有多大，其中就涉及到沟通渠道的计算，包括我们还要考虑沟通技术要，考虑沟通模型，比较重要的还要考虑沟通方法。
比如说最好的方法是什么？交互式或者互动式对吧？实时多项的沟通，那么如果受众很多，信息量很大，我们让接收方主动去拉，对吧？所以叫拉式沟通，如果我只是把信息发给别人，我不能保证他收到，也不能保证他理解，我们就用推式沟通是吧？好，那么我们经过这些工具，当然我想起来还有一个工具叫沟通风格评估，还记得吧，特别是那些对于不支持我们的相关方，我们一定要去评估他的沟通偏好是什么？因为本来人家就不支持了，对吧？我更加要什么？想办法伺候好这个大爷是吧？一定要迎合他沟通风格评估，然后我们就得到了沟通管理计划，沟通管理计划里面就有谁要接收什么信息，实现频率，包括谁负责接收谁负责发送等等，问题升级程序，什么通用术语表，是吧？所以我们说要注意PMBOK里面包括考试的时候的沟通，我们说的是什么？
仅仅是说信息的传递或者信息流的收发，涉及到多发少发迟发，你发的东西我看不懂，对吧？不方便阅读，包括虚拟团队有一些沟通的问题，都选什么？审查沟通管理计划对吧？或者查阅沟通管理计划，更新沟通管理计划，甚至创建工作管理计划都有可能。好，除了规划沟通，我们还规划了风险，因为风险也是很重要的一个环节，有钱难买早知道是吧？那么规划风险的时候，我们要做一份风险管理计划，大家一定要特别注意，风险管理计划里面说的是什么？说的是我们如何管风险，有很多人都吃了亏，风险管理计划里面它是没有风险的，对吧？他有什么？他最多就有角色和职责，管理风险的方法论，另外有4个重要的，一个叫RBS风险结构对吧？另外相关方的风险偏好，然后概率和影响的定义，以及概率和影响的矩阵是吧？是个指南性的东西要搞好。
然后规划了风险之后，我们在规划的时候紧接着还做了一些事情，比如说我们要想一想我这个项目有哪些风险，我要把所有的风险都识别出来，尽可能地识别出来，对吧？我们强调所有相关方都要参与这个工作，团队的参与特别重要，我们识别风险可以用头脑风暴可以访谈，我们可以把历史项目类似项目的风险拉过来，作为什么？作为核对单，是吧？我们又用核对单这个方法，但是要注意我们不能用核对单来取代所有风险识别工作，因为项目是独特的，对吧？要考虑到不在核对单里面的一些风险，而我们说到核对单，我就想到还有一个东西叫提示清单，我们可以把RBS的底层作为提示清单来识别风险，那么提示清单里面它不是具体的风险，它是风险的小类别，对吧？我们还可以把问题放在鱼头的位置，看一看哪些东西可以带来问题，那么这个叫威胁，我们可以把收益放在鱼头位置，哪些东西可以带来收益？这叫机会，所以他的工具叫根本原因分析，对吧？
另外我们还可以看一下假设条件，如果假设条件不成立会带来什么威胁？如果制约因素放松会带来什么机会？叫假设条件和制约因素分析，对吧？包括我们可以分析，优势带来什么机会，劣势带来什么威胁，这个叫SWOT分析，甚至我们还可以只看一看文档叫文件分析。那么通过这些方法，我来把风险全部都识别出来，就得到了什么？得到了风险的登记册，对吧？我们把风险记进去，然后潜在的责任人潜在的应对好风险都识别出来了，接下来要做一件很重要的事情，我们要评估每一个风险，对吧？要排列优先级，我们要确定重点关注哪些风险，这个过程叫定性风险分析，那么定性风险分析，他的输入当然是风险登记册，怎么去定性风险分析，我们要做一个事情，叫风险概率和影响评估。
评估每一个风险概率是多少，影响是多少？概率和影响，我们给的是什么？给的是一个分数，比如说0.9或者9，它仅仅是一个分数是吧？那么有了概率和影响的分数之后，这两个乘一乘就得到了它的风险的峰值，拿到分到哪去查？概率乘以影响出来了，得到这个总分，我们到矩阵里面去查，我们看一看这个概率和影响矩阵里面究竟说到这个分数是高风险还是低风险，对吧？主要的工具就是这两个，那么我忽然想到一个东西，如果在这个时候我发现有一些风险是低优先级风险，我们应该怎么办？PMBOK里面说这种风险我们也要纳入到风险登记册的观察清单要观察，对吧？另外还有一些其他的工具，比如说我记得我们在上课的时候举的例子，在评估概率和影响的时候，我说过概率和影响有一些主观偏见，对吧？我们可以考虑一些工具，比如说风险数据、质量评估来不断的提高我们数据的质量。好，那么这个过程除了做这些事情以外，我们还定了一个人，这个人将来要负责规划应对和实施应对，我们把这个人明确下来，风险责任人，这就是我们定性风险分析要做的一些事情，然后我发觉有的风险，因为我们刚刚概率和影响都是打了一个分，对吧？但是有的风险我都把概率量化出来，我们把影响用费用把它量化出来，用真正的概率乘以这个费用，我可以把它的风险敞口也量化出来，那么这个过程叫定量，对吧？能定量的我们就定量，这个过程不一定要做。那么定量这个过程它典型的工具有这么几个，比如说除了什么访谈蒙特卡罗等等，我们还可以用一个很典型的图，它属于敏感性分析，说到敏感性分析，我们就想一想到医院做过敏原测试，它是怎么做的？把其它东西固定在基准值怎么办？一个一个来一针一针的来搓，对吧？然后从大到小排一排，形成了一个像龙卷风一样的图，是吧？那么除了这个以外，还有一个叫决策树分析，我们要算预期货币价值，总之每条路径概率乘以量化出来的费用，算一算最多的价值是多少？
这些工具比较的重要。好，那么定量做完了之后，我们接下来做什么？做一个很重要的过程叫规划风险应对，因为我们定性跟定量做完了，你也知道哪些是高危风险对吧？我们怎么去应对它，我们要有一个应对计划出来吗？那么这个过程我们是怎么做的？我们威胁跟机会都要定一些策略，他们同时具有的策略叫上报，还有一个叫接受，对吧？有两个是一样的上报和接受，那么威胁有它自己的策略，比如说我让风险不发生，这个叫什么规避，比如说延长进度、改变策略、缩减范围，这个都可以规避，如果说我把风险推给第三方让他来承担，但是要注意我们一般会支付一些转移费用的，叫风险的转移，比如说保险，履约保函，外包，对吧？
那么如果说我既没有规避也没有转移，但是我降低了概率或者影响，或者两个都降低降到我可以接受为止，这个叫减轻是吧？比如说更简单的流程，更多的测试对吧？冗余部件，原型法，包括更可靠的卖方，还记得吧，说到更可靠这个东西都是减轻的例子，减轻降低到临界值以内，那么同样的对于机会我们也有如果要让机会百分之百发生，我们叫什么？开拓对吧？用最有能力的资源，包括全新的技术，这个都叫开拓，如果说我们找第三方来建立合资公司，成立合作团队，这个叫什么？叫分享是吧？那么如果说我只是提高一些概率，或者提高一些影响，叫提高，它的例子，就是增加普通资源，是吧？那么除此以外，我们还考虑到一种特殊的风险，什么风险？我发现有的风险它发生前有预警，还记得吧，那么我不需要直接定义应对计划，我可以在预警发生的时候，我们再定一个计划，等预警发生的时候再做，这个叫应急计划，对吧？或者我们还要考虑一种问题，如果主计划无效，我是不是得事先安排一个备用计划，这个叫什么？叫弹回计划，这两种计划都属于应急应对策略，是这个意思吧？当然刚刚还有人说了，我们在应对的时候，我们还要识别一些叫次生风险，由于应对这个风险导致了另外一个新的风险，叫并发症，对吧？次生风险。
那么我们应对完了之后，我们也要看一看还留下什么？因为有的是减轻的，对吧？还有一些残余风险叫后遗症，大家总结的都很好，好，然后我发现有个问题，有什么问题？就是我在规划应对的时候，我打算规避它改变策略了，比如说缩减范围，或者我打算购买冗余部件，或者我打算延长工期，这就动到了，我之前的比如说范围基准、进度基准、成本基准，所以这个过程它输出了变更请求，有可能会动到我们的三大基准。对吧？好，风险我们也规划完了，而且一条龙，识别、定性、定量规划一对都做掉了，接下来如果有些东西我自己没有，我还要规划采购是吧？因为有很多东西我自己做不了，我必须要什么？采购，那么规划采购我们要做哪些事情？比如说我们要考虑组织过程资产，看一看我们打算签什么合同类型，如果说范围明确，我们作为甲方，我们一般签什么合同？签总价合同，特别是固定总价，对吧？如果总价加一些激励叫总价加激励，如果涉及到时间很长，或者有通货膨胀，价格波动很大，我们一般签总价加经济价格调整，是吧？好，如果说我范围不明确，范围不明确，我估计会发生一些重大变更的，那么这个时候没有办法有可能会选择成本补偿合同，它的特点是成本实报实销。
另外给一笔费用作为你的利润，最有利于乙方的叫成本加固定费用，当然也包括成本加激励，还有一个很猥琐的，就是说你的绩效由我甲方说了算，我说你就有说你没有的你就没有，而且还不允许你申诉，对吧？这个叫什么？成本加奖励费用。当然如果涉及到时间紧任务重，短期的，我希望灵活做一天算一天，一般我们就用工料合同，对吧？这个是合同类型的一个参考，那么接下来我要做一些分析了，究竟是我自己做还是外面买，包括究竟是买还是租，我们在工具里面就涉及到什么自制外购分析对吧？那么最终我们输出里面就有一个叫自制外购决策，另外我在采购的时候，我要想我供应商怎么选？是以价格最便宜来选，还是以方案最好来选，还是用单一来源还是用什么方法，这个叫供方选择分析，对吧？那么对应的输出里面就有一个类似的叫供方选择标准。
当然规划采购完了，除了供方选择标准和自身外购决策，还有一些其他的输出，比如说作为我甲方，我得写一个招标文件对吧？招标文件我得写，里面包括应答格式要求、SOW还有是个什么呢？叫你签订的合同条款是吧？好，说到SOW这个东西就很重要了，SOW它准确描述了我要采购的东西，以便我们的供应商来看一看他有没有能力提供，对吧？它必须要说得很清楚，包括什么数量、规格、参数、履约地点、等，SOW它是招标文件的一部分，当然它也可以有一些修改，直到它成为合同的一部分，它就不能改了，是这个意思吧？
好，那么除了SOW我们还有些什么输出，比如说我想一想，还有一个就是我自己得有个底，我自己得估一估，这个项目大概多少钱？如果我自己不会算怎么办？我可以找专业的估算规划师，对吧？第三方机构来帮我估，这个叫独立成本估算，那么将来可以作为一个依据来跟他们的投标价格来比较，如果偏差很大，有可能有两种情况，要么你得SOW写的不对，要么什么？他们没有理解我们的SOW是吧？好，规划采购也规划好了，另外我们还要规划怎么去搞？相关方，我们要把策略定下来，对吧？拿着相关方登记册来搞一些策略，比如说用标杆对照，用根本原因分析，还有一个很low的叫相关方参与度评估矩阵，大家还记得吧？相关方分为五种知识程度，不知晓、抵制、中立、支持、领导，把所有的相关方列在一起，用C表示当前的参与程度，用D表示我们期望的参与程度，如果C和D差距较大怎么办？说明我们要想办法要弥补或者叫缩小差距。
是吧？好，到现在为止，范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方全规划完了，最终我就把这些子计划跟基准整合在一起，对吧？我们做了一个过程，叫制定项目管理计划，制定项目管理计划，就是整合所有的子计划和基准，形成一份综合的项目管理计划的过程，它的输入肯定有项目章程，还有我们之前说的其他过程的输出，对吧？其他规划过程输出，然后由于这些东西太他妈多了，对吧？谁知道会不会漏一个，所以在工具里面我们有一个东西来打勾，避免什么？遗漏，这个东西叫checklist核对单是吧？那么最终做完了之后，就形成了包含了18个组件的项目管理计划，这是一份综合的项目管理计划，然后接下来我们就开了一个很重要的会议，在考试中考得也比较多，叫KICK OFF会议，对吧？
KICKOFF MEETING是规划的最后一件事情,这个做完了，接下来就进入执行了。在这一个会议上我们干什么？有三件事情，传达目标、阐明角色和职责，获得他们的承诺，对吧？另外大家在这个会议上最好的要一致认可这个项目管理计划，好，我们在考试的时候还经常出现，有的人可能没有办法参加KICKOFF，对吧？那么这个时候怎么办？那么你可以这样，你可以在会前获得他的认可，或者会后的也要想办法获得认可，但是不管怎么说，一定都要获得认可，是这个意思吧？好，这个会议开完了，我们就进入了执行，因为规划都做完了，那么执行的时候怎么办？
要执行就涉及到什么？两个东西，要有人，然后要有设备，要有材料，对吧？所以我们从两个方面来说，人的方面我们要干什么？要获取资源，招兵买马，说到获取资源，我就想到了一件事情，它前面我记得有三个小黑点，他说项目经理一定要谈判来获取资源，如果说你没有办法获得资源怎么办？有可能导致你项目失败，有可能对吧？影响项目的成功，然后如果实在没有办法的时候怎么办？可以去用替代资源，是吧？那么替代资源如果能力不足，我们要考虑培训，这个是获取资源，前面的我记得有三个小黑点，那么怎么去获取资源？我们上课的时候讲过一个顺序，对吧？首先你事先说好给我的，你得给我，预分派，比如说竞标承诺的，比如说章程指定的，比如说取决于专有技能的，你要给我那么除了这些人以外，我就在公司里面仔细的观察是吧？究竟哪些人比较合适，我用一个多标准决策分析，从不同的维度设立权重，然后来一个一个人打分，对吧？看一看哪些人我想要的。
结果我一看我想要的这些人，不在我手上，要么在职能经理那里，要么在其他团队怎么办？我们就谈判，那么谈判过这个工具，我们在考试中又经常用协商，对吧？要跟别人协商，比如说跟职能经理协商，来获取现有的最佳的一个资源，我们还可以通过跟别的项目管理团队或者外部组织来协商或者谈判来获取特殊的稀缺的资源。对吧？好，预分派也做了，目标的决策分析做了，谈判也做了，但是人还是不够，怎么办？我忽然发觉我们成都分公司有人，西安分公司有人，对吧？怎么办？他们又不能来上海，对吧？
成本太高了，我们可以建立什么？虚拟团队是吧？虚拟团队可以解决出差成本过高的问题，可以把在家办公的人可以把残疾人纳入到里面，它有很多的好处，但是虚拟团队他的沟通非常的重要，对吧？好，我们通过各种各样的工具来招兵买马，我们就得到实物资源分配单，然后项目团队派工单是吧？还有一个叫资源日历，这个资源给你，也不是一直给你的，他也是有一段时间给你用的，何时可用，可用多久叫资源日历。好，有了人之后，接下来把这堆人拉在一起，第1件事情是干什么？你就想到我们项目做第1件事情都要吃个饭的，对吧？聊个天什么的，我们要让他们协同工作，像一个团队一样，所以我们一般都会先建设团队。
是吧？说到介绍团的过程，我就想到一个很典型的模型，叫塔克曼模型是吧？一开始大家第1次都有一些害羞，不一定开诚布公是吧？相互独立叫形成阶段，然后接下来有不同的观点和意见，有一些冲突，到了震荡阶段，然后渐渐的开始协同工作，开始相互信任，到什么到规范阶段，然后接着变成了什么？相互依靠、组织有序、平稳高效，你离不开我也离不开你，叫成熟阶段，当然项目是临时的，做完了之后解散阶段，对吧？那么这个顺序可退可进、可跳，对吧？要注意一下。
好，那么建设团队这个过程，刚才其实有人说了，其实我们是着眼于整个团队来提高整个团队的绩效的，他的工具主要有这么几种，比如说我在特殊的时候，我可以把大家的集中办公来提高效率，比如说增进沟通和集体感，特别是我们冲刺的时候，对吧？评审的时候上线的时候一般都会集中办公，那么还有比如说我们平时要用一些东西来增进大家的感情，对吧？然后最终来达到什么？协同工作，比如说我们出去吃个饭，唱个歌对吧？做个什么拓展叫什么？团队建设，团队建设的形式多种多样，甚至包括会议上5分钟的议程，比如说破冰这个环节，对吧？虚拟团队，特别要有有效的团队建设活动，好，另外还有我们可以通过什么来激励别人？
有人说觉得这些东西没有什么挑战，对吧？体现不出我nb，体现不出我的价值，我用什么东西来激励他，认可与奖励，因为我们说一旦别人获得了奖励，用这些奖励来体现他们的价值，他们就会什么？受到激励，那么要注意奖励，要奖什么？满足他重要需求的奖励，虽然说金钱是有形的奖励，但是也存在有效同样有效，甚至更加有效的无形的奖励，对吧？认可与奖励这个工具也比较重要。另外我发觉团队成员之间的差异很大，有的人能做这些，但有的人他不会做，这就导致了能做的人像牛一样一直在做，对吧？我模拟就有这样一个题目，那么我要想办法什么呢？
要减少差异，对吧？特别是我发现有的团队成员，他要么管理技能不足，要么技术技能不足，对吧？我就要干什么？要做一件事情叫培训，还要培训他，凡是题目中说到技能不足，不管是管理技能的还是技术技能的，我们都要培训他，那么培训可以提高他们的能力来减少差异。是吧？好，当然我们还可以做一些，比如说个人和团队绩效评估，可以洞察团队成员的优势和劣势，增进理解，比如说360度绩效考核，这种这个过程做完了之后，我们就得到了团队绩效评价，是这个意思吧？团队绩效评价就包括4个指标，个人技能的提高、团队技能的提高、离职率的降低、凝聚力的加强，是吧？好，建设团队主要内容就这么多，接下来我发觉毕竟还是有震荡的还是有冲突的，有人的地方还是有江湖的，所以我们在同时还有一个执行过程，要管理好团队，对吧？管理团队就是解决问题，解决冲突管理团队变更的一个问题。那么管理团队大家要注意，这几次它的输入团队章程曾经考到过几次，我们要以团队章程为依据，因为它里面给我们管理冲突提供了一些依据，比如说里面有一些基本的规则，对吧？然后接下来它的工具里面主要就是这么几个，一个是冲突管理，冲突管理它的考点有两个，第1个如果有冲突，因为我们说在过程中可能由于资源的冲突、性格的差异、风格的不同，都有一些冲突，如果有冲突怎么办？首先第1步团队成员自行解决，对吧？最好你自己解决，然后接下来如果不行怎么办？项目经理提供协作，一般是私下跟，当事人私下解决，对吧？如果说还是不行，冲突仍然继续怎么办？那么这个时候只能用正式的流程，要用测试的流程了，甚至包括惩罚措施，对吧？这是第1个。然后第2个就是关于冲突处理的5种方法，大家还记得连那个图一起记，如果说问题也解决了，关系也不错，这是最好的叫合作，它的关键词就是综合考虑不同观点和意见，合作的态度，开放式的对话，对吧？甚至有可能还能达成共识，但是只要体现了合作的态度，开放式的对话就叫合作了。
好，那么什么叫强迫？注意我看到有人在微信群里面说，项目经理要求就叫强迫，他明明说项目经理要求这个事情后面再说，注意这个不需要强迫，强迫一定要注意，问题他解决了。明白吧？问题解决了，但是关系不好是吧？强迫命令是推了一方观点，比如说两者在争论，我同意A了，或者我同意B的，甚至你两个都不要吵了，你们听我的推了一方叫强迫，另外紧急问题又强迫，什么叫紧急问题？比如说台风、暴雨、雷暴天气，这种突发性的东西叫紧急问题，是吧？那么如果说我问题没解决，但是我着眼于关系，我把关系给缓和下来了。
这个叫什么？缓和包容，明白吧？摸摸头、圆滑、缓和、包容，其实就是问题没解决，求同存异了，是这个意思吧？那么如果说问题也没有解决，关系也不好，这个叫撤退与回避，然后在中间的一定程度的满意，部分解决问题，这个叫妥协调解是吧？这几个关键词一定要记住这个内容，考试是必考的。好，我总算通过这三个过程把人的问题给搞定了。除了人以外，我可能还需要一些设备和材料来做，是，所以我还可以做什么？实施采购，这也是一个执行过程，对吧？我选定一个卖方授予合同，让他们去提供一些东西，包括我在过程中还要跟别人做好沟通，要管理好沟通，要实施风险应对，要管理相关方参与。
对吧？好，说到管理相关方参与这个过程就很重要了，因为在整个过程中相关方都有可能不支持你，反对你、抵制你，对吧？怀疑什么？这都是相关方的问题，对吧？相关方不支持、反对、抵制等等，包括抱怨一些东西，那么你怎么办？你要管理他，要提高他的知识，降低它的抵制，那么你怎么去管理相关方参与呢？有这么4点，我们可以通过引导参与来获得知识，对吧？我们可以通过谈判沟通来管理期望，我们还可以通过关注潜在的风险预测问题，或者澄清和解决问题，对吧？你会发现这4点无非在说什么？无非就是说你有什么问题我解决吗？我澄清对吧？如果你参与的不够怎么办？你多参与是这个意思吧？总之有什么问题解决，有什么期望满足，最终来提高支持，降低抵制。
好，这些小的过程都做完了，接下来有了人了，有了材料了，我也做好了一些沟通，也管理好相关方，然后接下来我就做了一个叫指导与管理项目工作，这个整合地方的执行过程，这个过程就说了，我们通过各种各样的人力和物力，最终把可交付成果把它给做出来了，对吧？那么指导与管理项目工作这个过程要注意它的输入，我们要根据项目管理计划去着手，另外还有一个东西叫批准的变更请求，对吧？如果变更请求批准了，我们要根据批准的变更请求去做事情，那么这个过程的工具我记得就一个叫PMIS系统（项目管理信息系统），然后这个过程我们就可以把可交付成果给做出来。
然后在这个过程中还可以收集一些原始的观察值和测量值，叫工作绩效数据，如果有问题我们要记录到问题日志，包括问题的描述、责任人、解决期限，然后有变更，我们要提出变更请求，对吧？这个过程是我们真正在把可交付成果做出来的一个过程。但是大家要注意，我们做的时候也不是闭着眼睛做，我们伴随过程要管好过程，对吧？那么管好过程对过程进行管理的是什么？叫管理质量，是吧？伴随着这个过程，我们要管理质量，看一看这个过程是不是符合组织的政策流程和程序，这个意思吧？所以我说管理质量管过程，那么管理质量有一些重要的工具，哪些工具？比如说我事先就说好了，哪些过程需要管理，它都有一个单子列出来了，那么我就一个打勾，你每一个过程都做了没有？
这个叫核对单是吧？然后接下来我要分析过程中需要改进的地方来识别非增值活动，这个叫什么过程分析？分析过程中需要改进的地方识别非增值活动，对吧？如果我遇到一些问题，我还要从源头上来解决问题，避免问题的再次发生，或者叫杜绝问题的再次发生。这个叫根本原因分析(Root Cause Analysis,RCA)，我们还可以通过一些图，比如说如果我要追溯问题的来源，找到问题的根本原因是什么？不断的问为什，我们说用5个Y，这个叫鱼骨图或者因果图对吧？那么我们还说第6版，他说了除了找根本原因以外，还有一个叫主要原因，有的时候主要原因是用帕累托，如果没有帕累托，可以退而求其次，选鱼骨图，对吧？好，如果我要显示频率和频复，用一个简单的数据条形图，这个叫直方图，对吧？直方图还有一个升级版，它排序了显示了累计频率，这个叫帕累托，28定律，找主要原因，有针对性的解决问题，是吧？好，如果说我要分析这两个变量有没有关系，如果这两个变量究竟有没有关系？
如果说这两个变量之间描的点可以形成一条回归线有强相关关系的，我们就认为他们可能有关系，这个叫散点图对吧？自变量、因变量。另外对过程的管理，我们还要做好这么几件事情，第1个我们要做好质量审计，我们叫一识别，识别好的与不好的；二分享，分享行业中的良好实践。三、协助，协作过程改进，协作提高生产力对吧？四、积累，强调每次审计对组织绩效已经积累。5、确认，确认批准的变更请求、实施情况，然后可以是随机安排的，随机进行的或者是事先安排的，对吧？可以内审或者外审，让审计师来做这个叫质量审计，然后如果我们要优化设计的特定方面，比如说我要优化成本，我要面向安全性做一个设计，我要面向可靠性做一些设计，叫DFX面向X的设计。
对吧？然后我记得内页下面有一个叫问题解决，记得吧？第一步定义问题，第2步识别根本原因，第3步生成很多的方案，第4步选择一个方案，第5步实施，第6步验证，对吧？这个叫问题解决，然后那一页翻过来，我记得有一个叫质量改进方法，有两个高逼格的东西，一个叫PDCA一个叫6西格玛，是吧？通过这些工具我们要管过程，管理过程之后就得到了质量报告，还有一个测试与评估文件。好，这是伴随着我们执行过程要做的，要做好过程的管理质量，因为只有一个好的过程才能得到一些好的结果。当然了在整个过程当中，我们执行这一块还有一个整合的过程，就是要整合不同的知识，做好管理知识，管理知识首先要注意这么三个地方比较重要，第1个管理知识的最重要一点，我们做题的时候遇到过两次对吧？要负责营造一个信任的氛围，然后他的工具有知识管理和信息管理，知识管理是把人和人联系起来，合作、集成、分享，信息管理是用人把知识记录下来，对吧？最后这个过程还输出了一个叫经验教训登记册，全过程都要总结经验教训，经验教训主要是干啥用的？
经验教训作为组织过程资产是干什么用的？是给未来的项目参考的，所以我们在做题的时候，凡是说到如何提高未来的项目，对吧？如何有利于未来的项目基本上选择什么？就是选择经验教训。好，这个是我们执行主要要做的事情，看一看也做的不少，对吧？要有人要有采购的东西，然后要做好沟通管理相关方，包括要管理质量指导有关项工作，管理知识确实做了不少事，然后我们一边在执行，一边管好了整个过程，最终我们就得到了一些结果，把可交付成果输出了，那么有了可交付成果，接下来怎么办？
不能直接交给客户。因为我们在质量里面说到最差的一个就是直接交给客户。我们必须自己做什么？自己做一个叫QC控制质量，控制质量就是查结果做的对还是不对，这个过程肯定要根据质量测量指标，来查一查，他的输入是可交付成果，用什么工具：核对单，看下每个指标都达到了没有，然后如果有缺陷，我们可以用一个计数表，叫核查表。核查表还可以转成帕累托，有利于我们去理解他。如果说我们做的可交付成果他的数据很多或者他的样本很多，然后呢又经不起一些测试，经不起一些破坏性测试，我们可以用筹建，统计抽样的方法，来进行一些检查。当然，控制质量最重要的一个工具，就是检查。检查时看可交付成果是不是符合质量测量指标，质量是不是合格。还有一张图叫控制图，控制图用来看过程是否稳定，是否具有可预测的绩效，如果说超出了控制界限，或者连续七个点在均值的同一侧，我们都认为失控了，那么失控不一定有问题，但是是一种特殊原因，i你要去查原因。那么如果说连公差都超了，超出了公差说明真的有缺陷，因为公差之间的范围叫规格线，你是不能超过规格线的，超出规格线就真的出了问题了。那么如果出问题，QC发现问题应该提交变更请求做缺陷补救，如果出现大量问题要反过头查过程，因为这样可能不是个别的原因，可能是过程除了问题。
控制质量做完之后，可交付成果都没问题了，都是合格的了，接下来要做一个很重要的过程，确认范围。确认范围验收的是每一个可交付成果，而且是经过控制质量得到的核实的可交付成果。他的输入必然又可核实的可交付成果，然后通过检查来看一看这个可交付成果是不是符合需求，符合验收标准。如果符合需求符合验收标准，那么就变成了验收的可交付成果，要注意，验收的可交付成果我们一定是需要发起人和客户的签字确认。一定要形成书面的文件，将来这些文件会交给结束项目或阶段，只有我们这边书面确认了，我们将来收尾的时候才可以去审查，做一个形式的验收。那么如果说可交付成果的验收没有通过，有两个要做，第一个，要记录原因，或者查为什么没有通过验收。第二个，走变更流程，做缺陷补救。所以这个过程可能输出变更请求。
如果确认范围做完了，可交付成果从核实的都变成了验收的。这些所有的验收的可交付成果，可以拿过来做一个形式验收，叫结束项目或阶段。所以我们一定要记住一句话，确认范围的定义和作用就出来了，确认范围的作用就是我们当时为什么要确认范围，因为我们要通过验收可交付成果来提高最终收尾的可能性。那么结束项目或阶段，我们只不过是做一个形式的验收，我们是怎么做的 。首先，获得整个项目的验收，验收的时候一般会审查确认范围的那些文件，大家看一看没问题就验收掉。第二步，移交。第三步，总结经验教训，第四步，更新组织过程资产，第五步归档，第六步释放资源。还有两部，一个是相关方的满意度调查，一个是庆功会。如果说项目不是收尾收掉了，是提前终止了怎么办？第一步，要记录原因，第二步，要把已完成和未完成的可交付成果都要移交给他人。这些是收尾的步骤。
收尾过程的输入有项目章程，因为项目章程里有成功标准退出标准，然后有验收的可交付成果。另外要注意一个东西，组织过程资产。在组织过程资产里面有收尾的指南可以惨。然后工具无非就是做一些分析，开一些会议，在会议上查确认范围的文件，这个过程最终得到产品成果的移交，最终的一份报告，组织过程资产更新中还有一个文件叫阶段或项目收尾文件，这份文件是代表项目已经收尾的文件，也代表已经把可交付成果移交给他人的一份文件。收尾的时候要注意，在做题的时候一般来说只有释放资源做完了，我们才说完成了收尾。如果收尾确实收掉了，项目经理就没法管了。如果在收尾期间，有任何问题项目经理还是要管的。
监控过程组是贯穿始终的，除了控制质量和确认范围，还有控制范围，控制进度，控制成本（挣值分析、BAC\PV\EV，算偏差分析CPI,SPI，算预测的EAC），监督沟通、控制资源、监督风险等等。
监督风险要看整个风险过程的有效性。工具有很多：风险审计，审查风险管理的有信心，风险应对的有效性；储备分析（很重要），分析剩余储备跟剩余风险是否匹配，就是说剩余的钱够不够。在监督风险的时候还开了一个会议，叫风险审查会，在会上识别新风险，关闭过时风险。如果在风险审查会上识别的风险属于监督风险。
控制采购，涉及到如果有争议首先应审查合同，输入时协议如果有其他的争议，涉及到赔偿的，首先要谈判，谈不下来用替代争议解决方法ADR，实在不行最不可取的就是起诉。整个过程就是对供应商进行管理，要管过程要管结果，，管过程用绩效审查，要看结果做的对不对要用检查，检查是用来查结果的。有三个地方用到检查：确认范围，控制质量，控制采购。我自己作为甲方也要想一想自己的采购过程有没有什么问题，要总结经验教训，有利于未来的采购。我们可以做采购审计。还有监督相关方，要监督沟通。
这些监督过程我们都做了一件事情：都会把工作绩效数据变成工作绩效信息（CPI SPI等），这些信息交给监控项目工作过程，这个过程把信息进行整合汇编变成一份报告，叫工作绩效报告，最终工作绩效报告会拿过来跟别人沟通。
最重要的过程，实施整体变更控制。任何相关方都可以提出变更，甚至可以口头提，但是变更都必须以书面形式记录，所以我们说第一步一定要记录，可以项目经理记录在项目变更日志，可以要求变更的提出者直接提出一份书面的变更请求，这两种方法都在说一件事情，要书面化。第二部，项目经理一定要带着团队去评估变更，带来什么影响，不管是对进度还是成本，还是其他的要看影响有多大，之后第三步，项目经理要把变更和评估出来的影响提交给CCB变更控制委员会，CCB来决定，有可能是批准，有可能是否决。第四步，不管是被批准还是否决，都要更新变更日志，如果批准还要更新项目管理计划，第五步要把变更的结果通知受影响的相关方。所有的变更都要经过这个过程，要受控。考试的时候要注意，变更只关注一点，必须走流程。如果没有变更就做了，那么就要停止不良变更，然后走流程（不了流程）。
做项目的过程：先启动，制定项目章程。然后规划，规划该做的都做完了，接下来整合成一份项目管理计划，开KICKOFF，然后执行的时候先要有人然后要有材料，然后结合其他的东西来执行，执行得到结果之后，要做QC,要做确认范围，最终收尾。然后全过程我们都有一个监控。
项目管理的过程中是项目重叠的，可能没有非常明确的执行顺序。
