2019年9月17日
中关村节点启动以来，花费时间最多三件事分别是，如何构建组织和激励体系？如何快速在井系社群培养节点的影响力？如何快速启动相关行业链化工作？
搭班子，定战略，带队伍，是柳传志先生管理心得的精华，搭班长就是第一位。因此，中关村节点的组织形式设计和制度激励设计就是节点这件事情成功最重要的工作。
现在，这条路依然漫长，还有待不断发展。
今天早上，看到陈春花教授的一篇新文章，其中有一段话，我很受启发，摘录下来，与大家分享。
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组织面对的这三个根本性问题，使我要找一个新的组织形态来回答。我之所以提出「共生型组织」这个概念，就是源于我对这些问题不断的思索。我们在组织理论中最具代表性的是马克思·韦伯的科层理论，我们今天还是层级的管理方式，接下来是彼得·圣吉的学习型组织出现。但今天要进入第三步，就是找到共生型的组织。为什么我会提出这个概念？因为我们今天遇到的情形和以前不一样了。
首先，组织的绩效由外部决定，不再由内部决定，我们很多时候企业做得很好还是被淘汰，原因就是跨界者去做新的东西，进入你的行业，不再用你的游戏规则，所以做得很好也不意味着可以活下来。
第二种情形，我们今天不仅仅要分享出去，还要更多人来协同，才能找到共生的机会。我们今天的核心不仅仅是分享，更重要的是我们没有竞争对手，我们要把所有人都变成合作伙伴。所有人都成为命运共同体，才有机会在今天找到成长的新生机。
今天组织最大的挑战是持续的不确定性，没办法判断的未来以及万物互联的深度彼此影响。所有的组织，包括个体都面临这个挑战。这使我们必须找到一个全新的组织形态来回答挑战，因应这个部分，我就提出了共生型组织这个新概念。
共生型组织的核心就是开放边界，引领变化，彼此加持，互动成长，共创价值，然后找到我们彼此之间的核心价值，在一个组织系统中成长起来。共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，它使组织获得更高的效率。
共生型组织有四个非常重要的特征。
1.互为主体性；
2.整体多利性；
3.柔韧灵活性；
4.效率协同性。
如果我们想做共生，就不能有主客体，不能认为只有你是主体，必须把所有人都看成彼此是主体。同时一定要保证多方的利益、多元的利益、各种参与者彼此之间的利益，当所有的利益都能被保护时，我们才能共生。然后要有柔韧的灵活去互相适应，最后我们会得到一个非常高的协同效果。
这四个特征使共生型组织与以往所有的组织形态都不太一样，这要求我们在认知上要有两个突破。
1.打破边界，让组织「似水一样」。
像水一样的组织，要打破两个边界：
1）员工边界
今天很多人可能还没明白，其实我们是无法真正拥有员工的，因为今天员工自己的能力更强。如果我们愿意把这个边界打开，让员工流动，他就不会跑到外边去了。
这是一个外部的资源统计（上图）。我们可以看到20家互联网公司在2016年的人才迁徙，所有人都在动。如果我们没有能力在内部打开边界，让人员流动起来，让内外部的流动顺畅时，人才是留不住的。
2）顾客边界
这是一个家居的行业报告（上图），你会发现它的空间在今天非常少。所有大型的家居店，现在都没什么人群。但当这个行业融合到智能家居、家庭电器、汽车和吃穿住行时，行业的空间就会变得非常大，这就是把顾客边界打开了。
2. 慢就是快，走「不可替代」的路径
打开两个边界，只是打开了一个水一样的组织。如果要做共生组织，还要突破一个认知，就是到底什么叫快，什么叫慢？在互联网时代，其实慢就是快。在一个信息极度丰富的时代，不可替代是更重要的。当你不可替代时，才能真正获取存在的空间。而我们所说的不可替代，需要我们花时间，要聚焦，要精准，要注重品质。今天很多企业被淘汰，不是因为技术，很大程度是自己淘汰自己，它没有做到不可替代。
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未来衡量或者计量企业与个体的之间互动最合适手段是什么？就应该是区块链技术和劳动量通证的完美结合，共生型组织与区块链是绝配。
中关村节点
