博弈----年度预算系列之八
瑞波友李 今天
世界上有两种游戏：一种为有限游戏，一种为无限游戏。有限游戏其目的在于赢得胜利；无限游戏却旨在让游戏继续下去。有限游戏在边界内，无限游戏玩的就是边界。
博弈是人的天性，因为任何人对未知都有赌性！公司运营、市场竞争本质上都是“有限游戏”，预算某种意义上代表规则。特别是相关激励政策下，预算最后一定会成为博弈的界面。管理者不仅不能逃避，还需要正确引导。
第一、要承认博弈的存在
虽然在集体愿景下，员工可以在企业文化的熏陶下逐步在价值观领域实现一致性，这需要强大的企业文化背景。坦白讲，在国内具备如此实力的企业并不多见，而随着人员的流动不同的价值观对企业文化羸弱的企业发生撞击，为报酬而努力，为收入而绞尽脑汁不仅仅是大多数，而且也无可厚非。
第二、激励政策是预算的要件
在企业战略指导下，确定关键策略，预算要清晰地反映关键策略。为了使关键策略能够顺利落地，要配套与过程、里程碑、目标直接相关的激励措施。
第三、激励政策要可信
配套的激励政策不仅是必要的，还要有足够的可信度，即员工相信经过努力可能达成挑战，并且自己和团队队友的共同努力达成目标能够得到报酬。预算要明确体现将在新财年兑现的本年度年终奖金，让大家心里有底，才可能全身心地投入明年的战斗。
某企业的老板，是一个在员工眼里很有情怀的人。最终要实现全员持股，大家都是股东，这一两年大家收入可能低一点，现在公司没能给你们的未来都会变成股份！几年过去了，员工们反映：老板画的饼是越来越大，大家的荷包却一点儿也不见鼓胀。
第四、避免出现“波段”式业绩
大部分企业是以满足市场需求并不断满足扩大的市场需求来赢得业绩的。业绩本来应该是根据市场的淡旺季（没有淡旺季的除外）合理地安排业绩目标让业绩表现与目标一致，这样不仅仅能促使渠道健康发展，还能够降低企业的存货，提高投资回报率。
然而由于各种原因，比如，业绩目标太高，团队无法逐月按计划完成目标，就出现了“长城垛口”一般的业绩曲线，把业绩集中在最可能的月份，并主动放弃一些月份，这样也许能够拿到一半的奖金。类似情况并不少见，除了目标（高低）因素之外，也有业绩考核的时间段和单一指标有关，如果把渠道库存水平与季度销售额结合起来作为考核指标，就可以很好地避免类似状况的发生。
第五、设立挑战指标
计划没有变化快，在不少企业因为两个因素会发生年底刹车的现象，这是管理者非常不负责任的表现，却也是屡见不鲜。究其原因有二：
（1）下一年度的销售额指标，不顾市场状况，只在今年达成的基础上加一个百分比，这样今年的表现越好明年越累。所以，销售额目标绝不能简单地用百分加成的办法，而是要依据这个系列文章的首篇《存量市场分析》介绍的方法设定。
（2）激励政策封顶，导致贡献与付出得不到报酬。我们都知道，刹车如果导致终端断货，顾客面前缺货，失去的可能不仅仅是眼前的销量，如此可能直接导致忠诚顾客不得不偿失竞争品牌的产品，进而导致流失。
为了避免主观刹车，设定挑战目标，甚至激励政策要高于常规业绩指标，激励团队挑战高难度，不仅仅可能带来团队的成长，还能够给竞争对手带来巨大的压力。
第六、资源使用的弹性博弈
当前期目标顺利完成的前提下，给予团队自由使用第二期投资预算的权利，当期目标未能完成，视完成程度，适当调低该团队本期投资的自由度，增加审核环节和稽查密度。让团队清晰地认识到，信任是靠“业绩”支撑的，地盘是打出来的，自由是挣来的。
总之，充分利用预算的博弈特性，顺应人性，因势利导，在“做”预算时，嵌入“规则”。
