论证了项目是否具备投资理由的三个方面后，接下来要思考的问题是“如果我们已经有了预期的项目产品，如何才能实现项目预期的收益呢？”
为了回答这个问题，我们需要梳理并打通从“项目产出”到“项目成果”到“项目收益”再到“组织战略目标”之间的关系。共分五个步骤，上篇文章我们谈了前三步，今天来说说后两个步骤。
4.从收益到战略目标
当项目收益被识别后，需要认真思考收益到底和战略目标有没有关系，或者收益到底支撑哪个战略目标，这就是我们所说的战略一致性问题，这个也是需要被证明的。因为企业通常有几个不同的战略目标，而且并不是一成不变的，理论上应该每隔几年就要调整一下。站在企业的高度，必须保证项目所产生的收益
支撑当前的战略目标，不能与当前任何一个战略目标都无关，更不能与当前战略目标背道而驰。
因此，作为项目负责人必须明确企业当前的战略规划及主要的战略目标，并明确自己的项目目标和收益与企业战略目标之间的关系，最好还能明确自己的项目目标对战略目标的影响程度，这样才不至于把项目的方向搞错，并有利于争取高层领导的支持。有些项目组认为自己的项目会同时产生很多种不同的收益，可以支撑企业的所有战略目标，这是不可取的。通常一个项目可以被立项通过，一定是看到了这个项目可以有利的支撑某一个特定的战略目标，而不是所有的战略目标。当项目组认为自己的项目可以支撑所有战略目标时，恰好说明项目组很可能并没有认清自己项目的真正价值和主要目标是什么。
5.从项目产出到项目负收益
所有的事情都会有好与坏的两面性，项目也是一样，当我们能看到正收益时，也一定要想到项目必然带来一定的负收益，所以我们一定要分析清楚项目的负收益到底是什么，企业能否承受负收益给企业带来的负面影响。负收益不是项目成本或项目投入，而是指项目会对项目以外、企业以内的其他工作带来的负面影响。
例如，有一些新的产品上市之后，本来的目的是占领新的空白市场或抢夺竞争对手的市场，后来发现把自己企业原有产品的市场也抢了，降低了原有产品的收益，这时就产生了负收益。
为什么要分析负收益呢？因为我们会看到很多项目的失败并不是由于项目收益不会出现，而是由于项目的负收益超出预期而导致高层领导没有耐心等待项目所描绘的正收益出现，这样企业和项目组在这个项目上的前期努力就前功尽弃了。如果在项目的启动前可以准确地预估项目的负收益，可以更有效的管理企业高层领导和企业员工对项目的期望，确保大家一直支持项目组渡过难关，见到预期的正收益。例如业务流程再造类的项目是公认失败率比较高的项目的一种。因为这类项目属于企业结构性调整，变革的范围太大，往往会覆盖全体员工，而且涉及对大家的责任权利、日常工作目标和工作方式的改变，挑战非常大，需要很长的磨合期，企业员工可能才会逐步消化新的工作目标和工作方式，并在新的工作模式下创造出收益。在企业的员工渡过磨合期之前，企业内往往呈现一片混乱，大家不知所措，怨声载道，这时候也是最考验企业领导的时候，企业的领导能否在企业的混乱中保持大家对自己的信任和支持以及因此带来的对变革方向的坚持，将成为企业级流程再造能否成功的关键。因此，在项目立项初期帮助企业的高层领导准确地预估项目即将带来的负收益，可以让企业的高层领导提前做好应对措施，在项目过程中从容应对磨合期带来的各种困惑和疑虑，带领大家坚持下去，直到项目正收益的出现。
项目，尤其是创新和变革类项目，不同于企业日常的持续改进类工作，需要实现的是由“0到1”的过程，而不仅仅是“1.1到1.2”或“1.2到1.3”的过程，因此首先要打通项目从产出到成果到收益再到组织战略目标的通路，才证明项目的收益是可以实现，证明项目是有价值的，这样才能帮助企业的决策团队做出正确的决策
