运营的重要性：
在现在不管是企业、组织或个人，都已经离不开有效的运营，科技发展太快，不会思考和规划就会像诺基亚那样，死了都不知道死在哪里，时代抛弃一个人，不会提前告知；
保洁公司在企业180年时，达到了自己企业的最高市值：2300亿美金；而facebook只用了13年达到了自己历史最高市值：4400亿美金；福特汽车在106年时，达到了自己的最高市值：610亿美金；而TSLA用了14年已经达到了630亿美金；通过这些对比，不得不说科技是第一推动力， 随着技术的不断变革，企业的运营效率也在不断的突破和完善，每个时期的环境不同，运营工具和运营方法也要随之调整；
那运营是什么
要说清楚运营是什么，首先需要讲一下战略，由于运营离不开战略，就好像人不能没有目标一样，所谓战略：就是做正确的事；要做正确的事需要想清楚以下三个问题：
要解决什么问题？（问题痛不痛、大不大、频次高不高）
能够提供什么价值？（极大提升用户体验、极大降低成本、极大提升效率）
壁垒是什么？（赚钱不难，难得是能否持续的挣钱，中国的创业者都是属狗的）
想清楚以上三个问题后，你的战略就确定了，战略是运营的目标，那运营就呼之欲出了，运营就是：正确的做事，执行力是核心能力；
科学运营的四个条件：
- 科学精神：理性、实证、质疑、不断探索未知的边界；
能够被证伪的才叫科学，作为管理者切记经验主义，经验能够让你跑得快，但是极大地可能是快速的跑向死亡；做决策不要拍脑袋，要理性的分析 + 严格的数据验证 + 反向证伪，只有这样严格的把控决策过程，才有可能持续的做出正确的决策，而对于一家公司来说，你做对几次不重要，重要的是你做错几次，有可能一次错误的决策，就是去了整个市场；
神级一样的存在的乔帮主，这样优秀的、经验丰富的、颠覆多个行业，掀起了第三次工业革命的人，对自己和对自己企业的管理这要求：永远饥饿，永远愚蠢； 这句话怎么理解，一个人什么时候最饥饿，最愚蠢，那一定是婴儿时期，对一起充满好奇，所有事物，必须要亲自用嘴验证下，能吃或者不能吃，而经验主义会告诉太多不可能，很无趣；
另外亚马逊的创始人杰夫贝索斯，在内部管理上反复强调一个概念就是：one day；要求所有员工每天上班都把今天当成企业的第一天，抛除掉所有的过往积累和经验，重新思考如何为客户创造价值；
还有中国的老子：吾生也有涯，而知也无涯；要保持旺盛的求知欲，充满对未知领域的探索精神，按照认知四维理论，不断践行自己的思考，要搞清楚，我不知道我不知道什么？
- 科学素养：世界观、科学常识、独立思考；
关于世界观，使我们思考的理论基石， 从地心说到牛顿力学， 从上帝创造到达尔文主义，我们的世界观在不断的进步，如果你身边还有人跟你说我们是神创造的，或者将互联网妖魔化的邪说，这种人直接拉黑吧，没法交流，不在同一个认知维度里面，做企业也一样，合伙人之前世界观不同，价值观相左，能力再强也不能要；
关于科学常识，经常看到有人分享一些伪医学、伪健康的文章或者一些未证实的互联网资讯及明星八卦，我就在想，这些人基本常识都没有么？比如绿豆能治高血压、 十分钟帮你通关GRE、管好企业只要会这三招即可、陈赫分手了-渣男等等，很可笑，你消费什么，市场就会为你提供什么，如果市场上都是一些没有营养的脑残节目和咨询，那只能证明我们的国民教育还有很大的提升空间；对于企业运营也一样，对于人才的培训 和人才梯度建设已经企业文化建设，都要考虑基本的科学常识，特别在人才引进方面，没有科学常识的人，很难为企业做出什么贡献；
关于独立思考， 由于各种经验主义太多，竞争环境日益复杂，作为管理者，一定要具有独立思考的能力，经验教训也好、读书学习也好、看各种数据报表也罢，都只是提供给自己信息的输入，至于自己能输出什么，完全取决于自己独立思考总结的能力，将经验、学习、数据提炼成方法论和思维结构，才能真正的武装自己，武装团队；
- 科学手段：通过数据、IT技术实现过程自动化或半自动提供运营效率
关于科学手段，其实有很多， 比如OKR的目标管理方法、 OK制的业务管理、报表的自动化、可视化呈现、工作流程的IT话，互联网化、 协同方式的工具化和系统化等，都是在用科学手段对现有团队、业务、工作流的赋能，能自动化的尽可能自动化， 不能自动化的，尽可能半自动化，用科学技术加持企业运营管理，事半功倍；
- 科学方法论：解构、观测、对标、学习、重构；
解构：从时间、空间、业务上重新理解你的生意，拆解阶段性目标，制定发展节奏及基本打法；
比如：团购生意， 重点在于供给侧，谁用有更多的独家SKU，客户就会自然而来，客户想吃海底捞，不会因为你APP里面没有海底捞而选为西贝，所以谁能控制住足够的供给特别是独家供给，谁就占据了垄断性的竞争地位，而要拿下全国供给，首先要分析自己的资源情况，将全国分为不同级别的城市，按照：S（超级）、A（自治区）、B（省会）、C（市）、D（乡镇）的方式分级，不同级别的城市投入成本不同，竞争的情况也不同，便于错位竞争和资源投放， 另外，要考虑团购肯定是一个7:2:1的生意，所谓7:2:1，就是老大占7成，吃香的喝辣的，老二占2成，勉强维持平衡， 老三占1成，朝不保夕，处在生死边缘， 如果满足这个模式，就不着急把资源一下子投入的全国所有城市，按照城市分级的方式，咬住重点城市，力争前三，然后再A、B城市争夺霸权位置，深耕细作，步步为营；对于个别城市的龙头企业，不需要过早介入竞争，等他们死了，你再进去，全部市场都是你的；而让他们打的久一点，反而是很好的帮你培育市场；
观测：解构后，制定详细的计划和打法节奏，然后观察实际执行的效果，广泛搜集数据，用科学严格的数据逻辑验证执行效果；
创业时期，要确定公司的可视化数据大盘， 制定20到30个维度的数据，每天看，最好每天雷打不动的坚持开晨会，晨会就解决几个问题：
第一：各方数据汇总展示，针对重要维度的数据，观察变化，展开讨论；
第二：讲昨天各方遇到的问题汇总陈述，讨论解决方案，协调资源及把控进度；
第三：确定各方今日的目标及工作计划；
晨会时间控制在30分钟到一个小时， 如果有个别问题特别难以解决比较耗时间，拉单会，将相关人拉在一起，集中讨论，给出解决方案；
对标：找准自己的竞争对手或学习对象；
那如何找到标准呢， 比如：百度的技术、阿里的运营、腾旭的产品、美团的地推等， 这些都是行业标杆，姿势、战术、战略在各自的领域连都是最标准的，如果你的企业缺什么就到对应的企业里面去挖人或学习；
学习：深度学习、不但会吃鱼，还要知道怎么钓鱼；
找到对标后，接下来就是学习，学习一定要深入，不但要知其然，还要知其所以然，一个制度或一个文化的好坏，都有其外部环境的搭配才有意义，所以要清楚你这条鱼，在什么样的水里才能活，你的这潭水，适合什么样的鱼；
重构：认知升级后的自我改造；
通过解构、观测、对标、学习动作后， 你对业务的理解和对团队管理的理解都会提升一个高度，在新的高度上，来复盘之前的解构和实践的过程，提炼新的方法论和思考点，然后用这新的认知，来重新解构你的业务，走下一个轮回，从而不断的优化目标和团队及方法论，做好打一场无边界的战争，没有终点；
没有一蹴而就的事业，更没有随随便便的成功，如果你觉得你赢的很轻松，说明危机离你已经不远了，如果你忍受不了没有终点的打拼，就不要随便开始创业；
最近看了几家企业，感触良多，心存侥幸的人太多，每个人都愁眉苦脸，殚精竭虑，愤愤不平，我想说的是，时代在变，企业家和员工的关系也在变，缺乏感恩、尊重的企业家，收获的必然是背叛；
就像甘嘉伟老师说的那样，对待公司的员工要想爸爸对自己的孩子一样，要鼓励和培养，不要像对待他人家孩子那样，指责，利用；因果循环，种什么因得什么果；
推荐两本书：《深度工作》，《领导梯队》
学习永无止境，总结思考难免有误，欢迎指正，共同进步，感谢你的阅读。
