什么是组织发展
组织发展（organization development 简称OD）这个词近几年比较火，很多著名的公司都设立了组织发展总监这个岗位，而且年薪都超过了人力资源总监。那么组织发展究竟是什么呢？所谓组织发展，是一个致力于组织提升的系统性过程，应用行为科学的理论和实践，以提高组织有效性为目标。
组织发展有以下几个特点
还有这样的表述：组织发展把重点放在良性进程而非发现正确或错误的答案上，焦点是各种关系，更多的关注是如何完成工作，而不是完成什么工作。
简单来说，组织发展工作的目标是作为催化剂，帮助组织从目前的状态（A点）到达其期待的状态（B点）
组织发展为什么重要
过程咨询和组织文化研究的鼻祖埃德加·沙因（Edgar Schein）曾提出：所有组织——无论规模和类型，都会面临两类问题：
一、面对迅速变化的环境，如何不断去适应外部；
二、为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部。
适应外部，就需要制定正确的战略，需要战略专家；而整合内部，使组织适应战略要求，让战略落地执行，就需要组织发展专家。
因此，组织发展就是帮助组织不断适应外部环境的变化，通过让人、团队，组织的潜能最大释放，实现可持续性的健康的发展。
这或许就是为什么我们看到越来越多的企业开始关注组织发展这个领域，尤其在今天这个时代背景下。
由于组织的内外部商业环境是快速、不断地变化的，OD需要对整个组织适应环境的有效性负责。具体包括：
组织发展的价值
一、创建或强化组织的使命宣言；
二、协调各职能部门、使各部门能够为共同的目标一起工作；
三、当存在于个体、群体、部门以及组织之间的冲突破坏了组织的健康运作时，进行冲突管理；
四、建立有助于持续改善组织运作的流程；
五、创造能使组织更加高效的合作氛围；
六、评估工作环境，确认组织优势，找出需要改进和变革的地方；
七、建立个人绩效反馈系统，并提供反馈并指导发展。
总而言之，组织发展咨询，有助于建立起更加注重创新与创造力的氛围，提升工作满意度，发展良好的人际关系，培养人们在参与制订计划和组织目标方面的更高的积极性。
就是创造一个更加高效的组织，从而使组织能够以合理的价格提供更高质量的产品和服务，增加利润和股票价值。
组织发展实践
随着全球化、大数据、技术革新等新特点与新趋势的出现，变幻莫测的时代已经来临，特别是由于互联网的广泛应用，我们面临的商业和社会格局正越发呈现出动态性和不可预见性，其具体表现为易变（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）,也就是当下我们所处的“VUCA”（乌卡）时代特征。
VUCA时代下，如何应对瞬息万变的市场环境？如何摸索业务方向、转型升级？如何快速响应市场及客户的需求？如何支撑业务战略的生成与落地……这是摆在企业领导者和OD实践者面前的现实挑战。或许这也就是为什么近几年OD越来越火，越来越多的企业开始关注组织发展这个领域的原因。
近几年来，阿里巴巴集团组织发展（OD）成功实践，引起了很多人的关注，不论是互联网企业还是传统企业都在纷纷设立组织发展总监职位，很多知名公司的CEO坦承，外部机会太多，关键是搞定内部，但内部整合也是最难的，因此说，组织发展就有了用武之地。
组织发展诊断工具六个盒子
组织发展的目的是“提升组织系统整体有效性和组织适应环境变化的能力”，激活个体与组织，推动组织的可持续健康发展。对于OD来说，不仅要懂HR专业知识与技能，更要理解战略、洞察业务，掌握组织诊断、组织设计、组织文化变革等技术，确保适应内外部环境变化，推动公司战略的有效落地与执行。
组织发展应用三大流派
组织发展理论分了多种流派，实践也是五花八门，在国内很多知名公司也都在使用组织发展各类工具推动组织的健康和提高组织效能，也有一些咨询公司也使用组织发展工具开展相应的咨询活动。沙因组织发展咨询中心根据目前的情况，总结了组织发展三个主要应用实践。
一是战略执行派
这一派主要把组织发展作为一种战略落地的工具。首先做组织健康度评估，从组织诊断的角度切入，利用传统咨询的框架构建、数据分析，提供关于组织健康度的分析评估结论与改善建议。组织的健康度分为领导驱动、市场导向、执行能力、知识核心四类表现方式，在管理实践层面分别对应相关的实践活动，针对每一管理实践，甄别出具体的表征或指标项，从而构成了评估模型的三级框架。最后，针对每一个指标设计出工作量表，通过访谈和数据分析、资料分析，得到综合评分。
这一流派的典型代表是阿里。阿里在成长的过程，在组织发展领域也有积累了不少的经验。除了设立HRBP角色之外，还设有业务OD的角色，运用OD的方法与工具助力业务战略的达成和发展。例如：六个盒子、管理三板斧、战略工作坊、共创会、复盘会、晒KPI、人才盘点九宫格等等。阿里人才发展和组织发展的核心原则是紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人，发展组织。同时通过实实在在的事情将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。阿里OD团队运用了一系列方法工具与管理实践，在助力战略到执行的过程中，扮演“催化师”的角色，使人的内在成长与业务发展相互促进。
阿里组织发展系统图
二是对话OD派
在关注焦点上，对话式OD主要聚焦在组织系统的对话性，认为组织是人们用以理解自身经历、构建叙事和谈话、构建并维持社会构建的现实，组织被认为是复杂系统，而人的思想和行为就是不断的意义构建和意义涌现的过程。
从这个方面上看，对话式OD变革就是改变谈话的结果，通过融入更多的不同声音，改变人们交谈的方式和内容，并刺激替代性和生成性意向，从而塑造人们日常的思想和行为，进而塑造其思维方式。
对话式OD隐含的假设是现实和人际关系是社会构建的，组织是意义构建的系统，语言是广义定义的事件，对话式OD有三个关键的要素，分别是：
第一，出现，当前的社会构建遭遇中断或者瓦解，从而引发更加复杂的的再组织。
第二，叙事，人们用以理解组织生活，并使之连贯的主要故事情节发生变化。
第三，生成意向，引入或者出现话语、符号或者标识，使得人们以新的思路来看待原有的事物。
因此，这也是对话式OD的三个流程，计划实现（打破之前的认识，重构对社会现实的理解），构建叙事（改变叙事方式和语言体系）和生成性意向（需要产生新的对话）。
因此，对话式OD的其中一点观念是有时候我们并不是进行变革，而是创造条件，获得新的思维和新的可能性，创造一种容器或者创造新的对话条件。语言不仅可以传递信息，还能创造社会构建，塑造组织成员的思维和观念并影响组织。
对话式OD的方法和运用还是很广泛的，例如欣赏式探询、世界咖啡、视觉卡、U型理论、未来探索等。
对话式OD特别合适方案落地，这样可以群策群力发挥员工主观能动性。
这一派代表企业有：宜家、联合利华、强生等
三是领导力派
这一派的代表是麦肯锡和联杰亚洲。麦肯锡提出的正念领导力，是从领导力培训这个角度切入，引入了行为心理学、心理治疗、精神分析以及宗教修行的一些方法和工具，以“理论+体验”的方式开展业务。
联杰亚洲的组织发展咨询方法论包括两个部分，一是组织发展的过程性框架，包括以文化为核心，覆盖战略、系统、执行力、成长性共五个方面。二是组织发展的结果性框架，包括效用、效果、变革力、生产力四个方面，体现组织发展的水平或状态。其服务内容主要包括以“变革”为着眼点和以“工作”为着眼点。
沙因组织发展咨询——两大模式
根据目前国内组织发展实践情况，沙因组织发展咨询推出两种模式沙因的咨询模式：
一是诊断+项目咨询模式。这种模式先诊断，根据诊断结果再采取进行相应的干预介入措施，也就是通用的“医患模式”，先诊断然后开药方。
二是过程咨询模式。这种模式下，顾问是协助者，由顾问运用“大我”工具引导客户自己诊断自己开药方自己治疗。
沙因诊断+项目的咨询模式内容和流程
沙因诊断工具——伯克—利特温模型
沙因干预介入工具箱
沙因过程咨询模式的内容
沙因过程咨询主要围绕战略执行展开的，主要任务是从在组织层面，自上而下，通过总体的规划和管理，介入组织的核心流程，以提高组织有效性和机体健康，从而提高战略执行力。
沙因战略执行过程咨询模型
沙因过程咨询顾问的角色定位：
沙因顾问作为“第三方”战略执行推动者的角色，协助领导人以及团队成员进行改变，而不是以专家的身份发号施令。在协助的过程中，“自我”是最主要的工具。
对深层次的自我觉醒以及开发潜能、运用自我的强调，是沙因过程咨询与其他咨询方法之间明确的区别。
沙因组织发展咨询成功案例展示
一、案例背景
这是一家拥有8家高端品牌4S汽车店集团公司，公司成立已经有20个年头了，业绩增长乏力，变革呼声很高，在这样的情况下，该集团公司组织发展部门联系了沙因，沙因顾问和高层交流后，提出了进行组织发展咨询建议，该集团公司随即委托沙因进行组织发展咨询。沙因进驻企业，开展了组织诊断，从各方面收集数据进行分析，根据分析结果，沙因发现该集团公司销售系统主管以上干部不能完全胜任岗位要求，绩效差距明显，需要从领导力发展方面全面提升。
二、沙因组织发展推进模型
沙因组织发展和人才发展战略图
4S店组织销售有效性模型
4S店组织销售有效性模型的运用
三、项目成就
根据模型设计，沙因提出了干预方案，该集团按照沙因方案实施执行后，组织能力明显提升，业绩和客户满意度增长较快，项目结果赢得了客户的称赞。
